陈勇老师“精益”演讲首公开：传奇丹纳赫，工业新机会 “  丹纳赫 方法论如何赋能中国制造新10年 ” 作者 

来源：雪球App，作者： 盛景商业评论，（https://xueqiu.com/5316399851/126970029）

“ 丹纳赫方法论如何赋能中国制造新10年 ”

作者 | 陈勇

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陈勇老师长期从事宏观经济、创新之道和财务管控研究。陈勇先生为《生死转型——金融巨变下的生存发展之道》一书的联合作者。并著有《中国式突围》，《创新八步法》，《丝路精神与创新源动力》，《创新空间》，译著有《世界是弯的——全球经济潜在的危机》等书。

本文由盛景网联“丹纳赫传奇”系统课程中，陈勇老师开篇的综述的分享内容整理而来。以下enjoy：

丹纳赫方法论有三个板块。①开源，②精益（固本节流），③领导力（人才培养），这是丹纳赫方法论的灵魂。

虽然丹纳赫近千亿美金市值，但它其实是由几百家中等体量的公司构成，有些公司不过几个亿美金。如，传统工业企业里，吉尔巴克是较大的油气设备企业，销售额为18亿美金，而吉尔巴克又是由N个小单位组成。

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认知“固本培元”

✦“固本培元”是什么意思？

今天在中国有1-2亿规模的中小企业，其实老板的商业敏锐度是没有大问题的，因为这些企业没有敏锐度做不到这个规模，老板的销售力、判断力都较强。但固本的能力、培元的能力还不够，比如很多时候我们发现机会冲上去后很快就撤退了，很多时候我们看到了机会把握不住，很多时候没办法把很好的机会进行复制、规模化。我们的系统管理能力还不够支撑我们的梦想。

如何让梦想系统化，这是我在学习丹纳赫方法论时特别关注的地方。

✦ 怎样把战略目标系统落地？

这要求提前考虑如何制定战略、研讨战略、反思战略的日常流程，每年、每季、每月如何反思和点检，大家要有组织的确保战略能分解到绩效指标。在丹纳赫绩效不是用来考核的，绩效是用来改进的。当绩效目标有了后，各个层级、在不同的时间不断的围绕战略方向来改进调整、优化，最终使它落地。

丹纳赫理论中，三年的道路是由2年、1年、12月、4个季度、每个月构成的，一定要分解出来，不停的反省，使整个组织成长。达成目标的过程是培养人的过程，在实现最终三年目标的过程中，结果不是最重要的，最重要的是带出来一支队伍，而这支队伍继续把结果变成3.7亿，5.7亿，这才叫“长治久安”。

我们曾给客户从战略到供应链，从研发到销售等10个维度进行基本素质的打分，发现客户普遍得分不高，都有流程缺失，即缺少开源、固本节流、人才培养等系统性的支撑体系，都在相对零散的做。在这个过程中，我们内在能力不足，尽管我们干的活儿不错。前丹纳赫DBS办公室的老师说：情况还是乐观的，在这样的系统能力下公司销售额能达到1-2亿，如果稍微捋一捋，空间会更大。

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我与丹纳赫结缘

我从2013年开始研究丹纳赫方法论，在2017年专门和丹纳赫DBS办公室的老师进行系统的交流对接，去年盛景和来自丹纳赫DBS办公室的老师成立合资公司。这门课程名字是“丹纳赫传奇”，课程的主要的合作伙伴也是来自前丹纳赫DBS办公室的老师。

✦ 丹纳赫如何传奇？

2018年10月，媒体曾报道通用电气换帅。通用电气是美国工业的皇冠，是美国工业最有代表性的公司，其创始人是爱迪生。报道中提到的通用电气换了丹纳赫公司前任的CEO为总经理，这人叫Lawrence Culp。在其到任前几年，美国老牌工业公司每况愈下，通用电气股票从2000-3000亿美金跌到1000亿美金。这个人来到通用电气后，股票一把拉高，大涨16%。

出乎意料的是，这是通用电气100多年历史上第一次从外部空降管理专才，像通用电气、壳牌这类大公司，有不成文的规定，CEO必须是毕业生雇员的管培生进来从0培养起来的，经过系统培养20到30年。去找外部公司的前CEO来担任通用的CEO是通用电器历史上罕见的。

✦ 为什么通用请丹纳赫前CEO  Lawrence  Culp任职通用CEO？

通用电气没办法啊！通用的股东认定culp会对通用目前面对的挑战起到帮助，他的方法思路是通用所需要的。请来不到两个月，Lawrence Culp直接把通用电气的医疗板块作价214亿卖给了丹纳赫，他帮助通用电气的方式，是把通用电气跑的不够快、不够好的板块卖掉，这是美国人惯常的做法。这一卖通用股票涨了10%，在通用电气的股票价格里，这是不小的振动。老牌工业帝国通用电气和公众，认为丹纳赫会救通用电气。

中国在二三十年前，用不到丹纳赫的方法，因为过去30年我们最大的效率是规模和速度，谁能够更快的上规模、更大胆的上速度，谁就有机会跑在前面，我们是典型的机会驱动、资源驱动，谁能够抓住银行贷款、上规模上产能，在过去30年就会跑得快。但在如今的时间节点，各个行业从供不应求到供过于求，从高速发展逐步转向高质量发展，靠大水漫灌、大家敢投的时代已经过去了。

✦ 中小企业不想垮掉，怎么办？

毫无疑问，有一批企业要垮掉；同时，那些对产业效率有提升的公司要起来，我们要站对自己的方位。对于工业企业今天已经到了从规模效益到固本提效阶段，丹纳赫体系的核心恰恰也就是固本提效。

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丹纳赫五大体系

整个丹纳赫体系，刚开始我越看越复杂，复杂完后就感觉特别简单，简单到只有五个字母，最少三个字母就能解决所有问题。最内核的三个字母是“QDC”，工业里就这三件事：“Q”是品质，即：产品、服务的品质，“D”是交期，“C”是成本，就这三个事。研究丹纳赫方法论发现最后都回归“常识”，丹纳赫方法论用68种工具绕了个大圈，最后追求的都是“常识”。

另外两个是“S”和“I”。“S”是安全。在丹纳赫体系里，对工业企业“安全”是第一位。我们和老师到工厂去，听到最多的话是这个地方的材料怎么这么满舵，这么满舵是有危险的，这个过道怎么这么摆，这个叉车怎么这么几个人转，是有安全隐患的。但是大多数企业对安全不敏感，往往是不出事就不重视了。

所有的问题离开安全都不能谈，工业厂房的规划设计、设施布局、存货管理、现场管理、能源管理等各种各样的现场设施的管理都要安全，这是第一。

我相信我们也会慢慢重视安全，因为人的价值变化，社会环境变化了。

“I”是创新，在丹纳赫的逻辑里创新是自然发生的，当不断追求更安全，品质、交期、成本、倾听客户声音，这就在创新。丹纳赫体系中，所有的创新都是沿着客户的声音，这点跟过去听到的是一样，叫VOC，迎着客户的声音不断改善，改善的结果是什么？为客户创造更好的品质、更好的交期、更低的成本……这就是创新。

丹纳赫体系中，不怎么提颠覆式的模式创新，它认为所有的东西都是不断做好内核常识的结果。

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为什么丹纳赫方法论

更能帮中国企业“精益”？

中国从粗放式发展向质量型发展转移中特别需要标杆，我们其实是在全世界范围内，找到了丹纳赫方法论。

由于日本与中国文化有相近性等原因，我一直想找日本公司，比如，丰田、京瓷、松下。我在研究日本公司时发现，日本公司的管理内核是“东方文化”。日本公司内核之一是儒家思想，我们看到稻盛和夫讲的敬天爱人，回到孔孟之道叫“居仁由义”，即居住在仁的环境里跟着义走。

敬天爱人的根本内核是中国文化里的儒家传统，仁和义是内核。

什么是仁？“仁”是不加罪于无辜的人，也就是己所不欲，勿施于人，你不愿意做的事不要让别人做，体量人家，充分考虑人家的处境；“义”是不拿不该拿的东西，不取不义之财，仁和义到日本变成“敬天爱人”。

日本企业很少系统教你怎么干，都是靠“悟性”，这有很大问题。今天讲丰田，讲精益，从日本出来的台湾工厂讲精益的老师，往往他叫你去“悟”。但丹纳赫非常有趣，他把日本人靠“悟”的东西全部结构化、工具化、标准化，老美的做事方式，就是要结构性、工具化、可传播。

如果我们直接学日本的那套理论，最大的问题是不容易“悟”，各行各业去学日本的公司最后学出来的不多，最后大家归为：文化不一样，日本人的工作状态、人文不一样，最后得出结论：日本没办法系统化、结构化的传输方法论，但是美国人把这个事提前干了。

为什么特别推崇丹纳赫方法论，很大一个原因是美国的制造业它的本质跟中国现在是一样的。在美国石油危机后，美国制造业的经济比重是下降的，而服务业占70%-80%，农业占1%-2%，制造业可能十几个点而已。 

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长期看好中国

✦ 对比宏观GDP的占比

2017年，中国的产业结构中，服务业超过了50%（大概占GDP的57%左右），制造业大概是35%左右，农业是10%左右。我心目中，中国唯一对标的是美国，今天全球GDP总量84万亿美金，其中美国20万亿美金，中国13.5万亿美金，再往下是日本5万亿美金，再往下是德国4万亿美金，再往下是英国、法国大概是2-3万亿美金，加拿大1.6万亿美金。

中国的GDP里面，我们这90万亿的GDP总量，第1名广东省，9.5万亿左右，明年广东超十万亿是大概率；接着就是江苏、山东都是在八万亿人民币以上。沿海地区占的总比例大概是40%，山东、广东、江苏、福建、浙江、上海加在一起大概是40%的总量，剩下的60%是全国还有20多个省的分掉。

将来中国大概是各省对标一个强国，中国不仅要超过美国，大概是要瞄准全世界。将来全世界就两个国家，一个是中国，一个是非中国。从经济版图来讲，你们不用怀疑，每一年都非常困难，但站在人类历史的角度，就没有困难。

✦ 中国人均GDP将超3万

因为我在2014年时，那年我们去德国亚琛工学院（相当于德国的清华），当时与工学院的院长吃饭，他是麻省理工毕业的博士，然后在亚琛当院长，他说中国人均GDP现在是多少，我说大概是在8000美金，2014年时，他说中国会到三万美金的人均GDP。

我说：我觉得不可能吧，我们有很大压力，不那么容易的。 

 他说：一定。

 我说：你为什么这么肯定？ 

 他说：道理非常简单，不是你们中国人聪明、勤奋这不重要；中国进入到工业化的轨道，就是所谓的现代化。你们做到的这个事儿前面早就有人干到了，不是你们才能干到，中国通过工业化，人均GDP到2-3万美金，这是必然结果，除非中国发生重大战争、动乱打断过程。中国人不笨，你们上路了，那个路最后指向就是人均在3万美元左右。

这是什么概念？大概十年左右，人口会到巅峰14亿，如果人均3万美金，就是42万亿美金，现在全球总量84万亿，中国能占到1/3，甚至1/2，中国整个人口结构、规模造成的经济体量一定会涨，我是对中长期特别乐观。

我们生在最好时段，但短期遇到的问题要高度重视，绝不容悲观，因为可能在最好的时候死去的就是我们，不好好干就会被淘汰。但是根本不用悲观说中国要崩溃，这不存在，中国工业的整个门类、种量、体量都已完全不可被摧毁，除非自己放弃。

接触到丹纳赫方法论后发现，我们是可以大规模提高效率的，某企业做冲压、换模，大概行业的平均换模时间是4.5小时，但是吉尔巴克能控制在10min。企业如何提效？有他们的技术、管理手段，还有靠提前准备，自动换模的工具等等。如果按照这样的方式操作，不说10min，如果能提高到20min，30min，那边是4.5小时，这边是半个小时，什么概念？是原有效率的1/7，换模的时间大大加快了。 这意味着生产节奏均衡时有巨大优势，备料、在产线、品控有巨大的空间倒出来，有了好的时间，就有更加从容的品质。效率是还有很多空间可以提升，而不是资源消耗，消耗资源、人力物力去增长没前途。

✦ 长周期的“真增长”

丹纳赫收购了一个公司后，必须在两三年时间或一两年时间，让你三个方面翻倍，其中就是效率倍增。丹纳赫方法论要求的效率倍增很明确，就是人员不变，产值翻番；或者产值不变，人员减半，就这两个标准。

在美国有一报纸叫今日美国，他排了一个25年期最佳回报股票 我问这个榜单为什么没有苹果。丹纳赫的朋友告诉我：你去看一下苹果的长期数据就知道，它曾濒临破产，后来好了，长期数据不是都很好。

但是这个数据排出来发现，第一名是金融行业，叫富兰克林资源，其实是美国的财富管理公司，因为美国是全球最大的财富聚集地，美国人的钱，欧洲人的钱，萨特人的钱，甚至有些中国人的钱都在美国市场里转，它的金融你搞不过它。

第二名是丹纳赫，这是全国25年期最赚钱，投资回报最好的公司。

赚钱第三名也是一家金融公司，跟富兰克林是对手牌，前三名两个是金融，只有一个是工业，即丹纳赫。而我们所熟悉的微软排到第八名，我们所熟悉的伯克希尔（巴菲特的公司），排名第20名，总的结论是好好研究丹纳赫。

很多人对制造业没信心，国家打压、环境也处理，工业哪有前途。我个人认为从占比看，工业制造业会下降，但从总量来讲，工业有巨大空间，这个空间在效率。各行各业都要垮掉一大批企业，各行各业都要起来一大批企业，我认为，这个过程会在未来15年到20年完成。

我认为，2050年左右，我们会完成人类历史上所有的工业的重组和重新布局。人类的工业会有崭新的面貌出现，是以中国为最大体量的工业体。

从它的股票回报率，丹纳赫远超过巴菲特的回报，如果你就死心塌地的投丹纳赫的股票，过去15年的时间就赚的比巴菲特多，也不用担风险。什么时候在座的各位能够做到丹纳赫，我们也可以去投你。

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丹纳赫的五大板块

丹纳赫是在几个不同的板块展开它的布局。

① 环境板块：旗下包括吉尔巴克，还有做水处理的公司。

② 测试和测量，包括福禄克公司，生产工业用的检测仪表装备，来自福禄克丁炜老师会分享战略、市场和销售的内容。福禄克也历经了被丹纳赫收购，整合、优化的过程，已经成为一家丹纳赫体系的标兵。

③ 牙科，包括牙科里诊疗的整套设备、照X光的设备，拔牙做手术时所有的装备（牙里面的材料等）。丹纳赫并不懂牙，因为不可能一个人从加油站懂到牙，这很奇怪，但是它就有这套方法和逻辑，底层的工具，硬把牙科产业整合了。

④ 生命科学和诊断，全球最好的医学诊疗设备里，就有丹纳赫旗下公司的一票。

⑤ 工业技术，如传感器等。

这几个领域都是不一样的，并没有直接相关性，而且因为这几个板块完全独立，哪个板块出问题都不影响另外板块，这跟周期性产业都有明显的区别。

能做到这样成绩，与丹纳赫的研究能力不无关系。

丹纳赫进入行业要拿到行业的全景图，到底谁在玩儿，谁在竞争，谁是有潜力的，可能从第三名把第一名干趴下，或把第三名收购，或从第五名、第四名把第一名干趴下，这样就形成自己的细分市场的领先，而这个时候有一整套的丹纳赫的方法。

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丹纳赫的前世今生

✦ 丹纳赫“前传”

我是盛景第一个踏上以色列国土的员工，在2012年时就到以色列去，盛景在以色列陆陆续续投了了1个多亿美金，我大概去了12次以色列，对犹太人非常了解。我去他们家里，去看他们的宗教，去研究他们的习俗。我惊奇的发现，丹纳赫的创始人居然也是两个犹太人。 这两个犹太人兄弟，最早家族是做房地产的，而且是在纽约，熟悉纽约房地产的知道，在纽约做房地产90%的地块是在犹太人手里，在纽约玩儿房地产，进不了犹太人的圈子就没戏。这哥俩原来是做房地产，后来又有投资板块。

丹纳赫创立之前的时间是石油危机之后，80年代美国有段垃圾债券时期，有大量信用等级不高（中小企业）的债券，在市场上进行所谓的炒作。

当时丹纳赫的创始人，他们房地产公司收了不少这样的债券，从而进入到一批产业公司。

因为当时有这么多非地产业务，所以，慢慢的就开始关注这些业务怎么发展。到80年代，开始把它们拼到一起整合成丹纳赫集团，开始系统的运行。

✦ 丹纳赫方法论的由来

当时，丰田公司TPS管理方式的创始人之一叫大野耐一，这个人是丰田家族的职业经理人，大野耐一在丰田内部有很多流派，他的学生和弟子也是服务丰田的，类似于一种技术服务、精益服务，这个公司开展业务到美国，跟着丰田工厂，但它不能只服务一个丰田工厂，丹纳赫的创始人和团队发现，这个方法很好，我们能不能用、学。于是慢慢的开始向丰田学习，但是这种学习创造性的一点在于把丰田需要悟的东西工具化、标准化了，转化出一套DBS，就是丹纳赫经营系统。

这两个创始人活的潇洒，创办完丹纳赫早就晒太阳钓鱼去了，因为流程都捋顺了，不用折腾了，按系统转，他们真的做到了。

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丹纳赫并购标的是如何选择的

我们认为，丹纳赫走了一条赋能式发展的道路，用并购来驱动的可持续发展的战略。

✦ 丹纳赫并购的四个步骤：

① 丹纳赫不断寻找朝阳产业，在前一个产业走到衰萎之前，拉出来第二条增长曲线，去布局下一轮的增长，形成了一种生生不息的力量。注意，不是扩大的机会，在丹纳赫，不是做规模、体量，它是不断的找到成长机会，跟时代共成长，让自己跟着时代往前走。

②丹纳赫是在高增长方向中，参与低份额，竞争相对不激烈的细分市场，进行扩张，它的基本逻辑是避开强大的对手，这是丹纳赫在投资，在并购有个基本的原则。

③丹纳赫进入一个市场前，挑选跟踪并购朝阳产业中特定的叫利基市场的标杆企业。比如，过去在国内有个产业叫洗手液，我们有个公司叫蓝月亮，这个市场当时最早发现的是宝洁，计算了一下市场容量，大概只有二、三十个亿，于是就放弃了。最后蓝月亮进来，在里面占到相当的份额，现在整个产业能做到接近100亿的体量，把蛋糕做大了。

备注：什么叫利基市场？利基市场是大个子不愿进，小个子吃不饱，大象进不来。

④ 丹纳赫研究完选对标杆后，收购不是简单的财务收购，不是简单的控股，我一定是要用DBS的文化工具和执行，来提高企业的盈利能力。延缓企业发展的曲线的下降，从而把企业带到一个发展的平台上。所有被丹纳赫收购的公司，都是被丹纳赫加持的。

事实上这些数据里，绝大多数被收购的公司都走向更加高的成长阶段，几乎没有看到收购完以后很短时间里破产的。 

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衡量赋能效果的三个指标

在这个过程中，丹纳赫的基本要求是进入到业务系统后三年左右时间，实际会远远少于三年，很多在一年半就发生了重大变化，标志性的指标有三：

① 库存减少一半；

② 生产效率增加一倍；

③ 不良率减少一半。

这就是我们讲的直观的效果非常明显，可算、可测算。

如果大家能做到两、三年达到这个指标，那你的效率一定比同行高。

这个过程里，我们认为丹纳赫方法论具有普世价值，特别对中国企业最有价值的是，丹纳赫方法论所推崇的精益，其本质是消除浪费，但又不仅仅是消除浪费，精益是固本节流，固本在前，节流在后。

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丹纳赫体系的三大支柱

第一，按照丹纳赫老师的语言叫“成长”，或者叫开源。

第二，精益，按照丹纳赫老师的语言叫固本节流。

第三，领导力，我们称为人才培养。固本节流是关键，我们讲精益，绝不是简单的减少浪费，而是是否能固本。

✦ 丹纳赫知识的强迁移性

虽然丹纳赫不是一个大学，但它比任何一个大学都强调知识的迁移能力，因为它影响的领域非常宽，从工具到牙科，到环境到生物医疗，这个完全不搭界，是因为它有一套可迁移、可跨领域应用的方法，而且这个方法是工具化的。

我觉得，丹纳赫所走的道路，他背后的工具方法逻辑能帮到我们今天的中国企业，在这个过程中，整个方法论价值是巨大的（包括战略、制造、产品研发、销售、渠道管理）。

✦ 丹纳赫方法论“很干”

在备课时我们特别困难，在备别的课时，我最大的苦恼是案例不够，知识点不够；在备丹纳赫方法论的课时，我最大的苦恼是实在太多了，实在太好了，怎么砍不知道，总觉得下不了手，我干脆跟他们讲，你们多讲讲，我们自己消化。

你就讲干货，这个表格怎么回事，这个工具怎么回事，就讲干的，我们不挑什么演讲技巧了，我们就要内容，这些人都非常扎实，内容很丰富。

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中小企业为什么要“精益”

精益是一种思维方式，也是一种创新方式，是这个时代我们要做的“精气神”，这个时代我们要往这条路上走，一方面是经济转型；第二是经营困难在加大，长期无限美好，短期充满挑战。

但从根本意义来讲，是我们能不能找到一条成长之路。创业很难，创业也没那么难；做事也难，但也没那么难。你是不是做对的事，做好事，这是很明确的。

   陈勇老师寄语   

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中国的制造业要充满信心，我认为有很大的发展空间，空间在效率，不在体量、不在资源。

各位，我们都要做这个时代转型的领头军。

▪怎么转型？

说一千道一万，我现在给的药方，就是系统的实事求是的借鉴丹纳赫体系，实现企业跃升，就是学习学习再学习。

▪ 学什么？

学用丹纳赫的体系工具方法来提高你的“QDC”，品质、交期、成本，这个过程就会发生变化，这个变化就会带来产业革命的新生，我们有机会领跑，领跑的结果就会成为产业标杆。

现在在中国，80%以上的制造业的中小企业还是懵的，在琢磨制造业环境不公、看特朗普……，我帮大家节省了大量的认知时间，别瞎看了，就看丹纳赫。把这个拿回去用，用完了出成果。

▪ 什么成果？

“QDC”，每个月、每个季度去改善“QDC”，你就在行业里拔高了，拔高了你就变成行业领跑者，行业领跑你就有资格将来去整合行业，我们的机会就来了。

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