我国企业发展与实施ERP的现状分析

引 言

    企业资源计划ERP由美国加特纳公司于1993年首次提出，它是由物料需求计划MRP、制造资源计划MRPⅡ逐步演变发展而来的。在20世纪60年代，人们为解决订货点法只能控制稳定消耗情况下库存的一些缺陷，在计算机能胜任海量数据实时处理的背景下，提出MRP理论，解决了物料和市场需求不断变化情况下的库存控制问题。70年代后，MRP理论在自上而下的采购计划基础上，增加了自下而上的计划反馈系统，形成闭环MRPⅡ。80年代初提出的MRPⅡ以制造资源为中心，集成资金信息，实现了物流与资金流的同步控制。进人90年代后，信息技术的飞速发展不断推动着各类制造业对供需链管理信息系统的更新，ERP覆盖了整个供需链的信息集成，并且不断被赋予更多的内涵，已经能够体现精益生产、敏捷制造、同步工程、准时生产等诸多内容。通常认为，ERP既是从MRP发展而成的面向供应链的管理思想，又是以这种管理思想为灵魂的软件产品，在一个更宽泛的层面上，它还是整合了企业管理理念、业务流程、人力物力、计算机软硬件于一体的企业资源管理系统，是企业在信息化社会提升自身竞争力的有效途径之一。如今，ERP软件集成了更多的功能，并向着集成化、模块化、网络化等趋势发展，显示出对中国企业更强的适应能力。

    中国成功加人WTO后，我国中小企业直接面对在管理信息化方面走在前列的国外同行的竞争，严酷的竞争环境决定了中小企业引入ERP的必然性和紧迫性。但在我国大中型企业早期上马的ERP项目中，完全达到预期目标的不到20%，完全失败的达到50%，ERP的实施一度陷入困境。目前我国中小企业正变成ERP的主要实施者，清醒的认识中小企业ERP市场的发展趋势，根据自身特点在适当的时机以适当的方式引入适当模式的ERP系统，增强自身竞争实力，是当前我国中小企业当务之急。由于我国企业成功运用ERP的案例仅仅在少数，因此，研究ERP及其应用具有深远的理论价值。

一、ERP的基本原理

    企业所有的资源可以概括成三大类：物流、资金流和信息流。ERP也就是对这3种资源进行全面集成管理的信息系统。概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代先进的企业管理思想，全面地集成企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。

    ERP系统的入口是客户订单及预测，由其产生的需求信息，经平衡产生主生产计划。将主生产计划输入到物料需求计划(MRP)，同时基础数据中的物料清单(BOM)和库存管理中的库存状况信息也输入到物料需求计划模块，通过计算毛需求量、净需求量、产生零部件计划以及原材料、外购件的采购计划。能力需求计划(CRP)接受来自部件生产计划和基础数据中的工序和工作中心数据以及工时的供应信息(班次、工作中心人数等)的实际信息，经过处理产生能力需求计划，即自制品生产作业详细计划和生产负荷标准化计划。如果这个计划是可行的，则进入实际生产阶段；如果这个计划是在当前生产能力下无法完成的，就要修改生产计划，再次进行物料需求计划和能力计划的运算。在实际数据的记录方面，ERP系统完整而详细的记录企业资源流转的各个方面，包括库存、采购、销售、制造等物流信息；包括工时的提供和耗用等人力资源的信息；包括机器、设备、工具等信息；也包括伴随着以上过程发生的资金流转的信息。

二、中国ERP市场的发展概况

    自从1979年企业资源计划(ERP)问世以来，全世界ERP的年销售额节节攀升。虽然，从2000年起ERP的年销售额增长速度开始放缓，但市场分析专家却乐观地预言：ERP系统及其服务市场将持续保持增长势态，并达到年销售额超过210亿美元。今天，ERP依然是信息产业中最为引人关注的内容之一。

    目前我国国内ERP市场的厂商之间的竞争呈现着“战国争雄”的景象。一方面，一些早期进入中国的国外厂商堰旗息鼓，另辟他途；另一方面，诸多原先作财务软件的国内企业纷纷加入战团，打起了ERP的主意，导致黑马、新军不断涌现。于是乎最终形成了以下四大阵营：

    以SAP为龙头的国外ERP厂商阵营；以用友、金蝶为代表的、从财务软件转型的管理软件厂商阵营；以和佳为代表的、从MRP发展起来的专业、ERP厂商阵营和以神州数码为代表的、从IT分销商“杀人”ERP市场的硬件厂商阵营。从用户数量及发展速度来看，短短几年，用友、金蝶、和佳、神州数码等为代表的国内ERP厂商的市场份额，已经超过国外ERP产品市场份额，而这种发展势头还将继续延续。这要归功于国内ERP商家拥有令国外软件商十分羡慕的得天独厚的优势一本土化。首先，技术、市场人员土生土长，研发和销售成本相对较低，在价格上具有绝对竞争优势，无疑正对中小企业的胃口；其次，凭着对中国企业管理的独到认识，深知各个行业的特点和薄弱环节，更容易对症下药，即根据不同规模的企业对ERP的独特需求来度身定做；再有，许多做ERP的厂商先前都曾或多或少地涉足过财务软件领域，并已打下广泛的客户基础，这为现在扩充代理和分支机构带来了便利。

    不可否认，无论在理论界还是在国内外实施ERP成功的案例都表明，应用ERP系统将会提高生产企业的生产效益，包括减少存货、存货清单明显改进、生产灵活性增强、用户响应性更快、与供应商和客户的联系更为灵活、预测更及时更准确、报价和订货单发送更迅速，并且能够更有效消除产供销环节中的冗余操作。

    但我国企业实施ERP的实际情况多少有些令人遗憾。在众多ERP系统的实施案例中，存在着人们极不愿看到的失败比率。统计数据显示，我国企业在ERP系统实施过程中，有近70%的预期目标不能实现，还有一些企业由此陷人困境甚至申请破产。一些企业明确表示，实施ERP的失败经历严重削弱了企业的实力，伤了企业元气。其中很大一部分原因就是不少企业对ERP软件的认识不足，导致软件的选择错误。尽管不少企业实施ERP系统的动力很足，但ERP的复杂性使企业在进行ERP选型和实施时面临种种困惑，同时超过半数的ERP项目失败率更让决策者进行ERP投资时举棋不定，对市场上零零总总ERP软件的使用又感到难以判断和抉择。因此，研究和制定科学合理的ERP选型方法，有助于企业选择合适的ERP系统，这也是企业实施ERP成功的基本前提之一。

三、我国众多企业推广与实施ERP的不利因素

     主要的不利因素有以下几方面：

    (一)企业对ERP系统认识不足，定位不准确

    ERP的实施不同于CAD,CAM等技术型软件，它需要符合系统要求的、特定的管理及技术环境。特别是在中国的环境下，系统的实施有赖于企业运作体系的重建，它涉及到管理权限再分配等敏感问题，牵一发而动全局。而中国的企业决策者恰恰没有意识到ERP系统的实施对企业原有管理体制强烈的冲击作用，很多企业认为只要使用网络、使用财务软件就是ERP，就可以给企业带来高效益，而没有考虑管理、业务和技术配套的问题。由于没有从根本上正确的认识和系统的规划，缺少企业最高管理者的推动和监督，没有进行相应的业务流程重组，这样由于信息系统的应用反而将企业原有的缺点放大，效益没有提高，而企业内部重重矛盾反而暴露无遗。

    (二)国内目前的ERP软件市场比较混乱，ERP软件系统不成熟

    这主要表现在ERP软件系统的研究、开发方面存在两个极端，一方面国有大中型企业往往自己研发系统软件，从而带来一系列问题，例如开发人员没有相应的权利进行业务流程重组，权、责、利的不协调严重地挫伤了开发人员的积极性，而且国有企业固有的管理思想的落后、经济规模和实力的捉襟见肘、企业转型期的需求结构的不断变化都使企业自身进行研究开发成本太高，难以适应不断变化的业务需求；另一方面是企业把系统开发全部交给开发商承担，自己处于监工的角色，企业与开发商之间没有进行有效的合作，这也是导致开发失败的另一个主要的原因。而产品价格和项目管理上的混乱，使国内ERP市场不成熟，厂商行为难以规范。个别软件厂商利用用户不了解不同ERP软件之间的区别，在报价中存在恶性竞争，竞相杀价现象；在软件实施的过程中，有的软件厂商为了强占市场，过于迁就企业提出的不合理要求，在程序设计过程中固化了企业原有的落后流程，不负责任地达成合同，导致了后面的实施工作无法进行和效果不佳的结局。而国外ERP软件在应用上则存在本地化程度不够、不完全符合中国国情等问题。加之比较好的ERP软件供应商要价较高，主要面向大型企业，而我国大部分制造型企业还是中小型企业居多，从支付能力来看，只能购买不甚规范的中小型ERP企业的软件，这更加重了我国ERP软件应用上的恶性循环。

    (三)企业缺乏有效的管理和技术支持

    实施ERP系统的难点在于要建立企业现代化的管理运作体系，必须借助于有丰富实践经验、具备现代化管理知识的专家的指导，而这项工作目前在我国几乎是空白。管理投入上的匮乏是我国企业在应用先进制造技术中的一个重大误区。这一方面表现在企业管理和业务人员的素质不能适应ERP的实施与应用：管理者缺乏信息技术知识，而信息技术人员缺乏管理经验。调查表明，无论合资企业，还是国有企业均存在这个问题，即企业管理层对于现代化企业经营管理基本理论知之甚少；另外，企业技术骨干流失相当严重，尤其是大城市的国有企业表现更为突出。有的企业甚至90%以上的技术骨干流失到外资公司、合资公司及国外。不仅是企业，国内的软件开发及研究单位亦如此，后者严重的影响了国内软件业的发展。

    另一方面：从企业管理的角度看，实施ERP项目注定是对企业原有运行秩序的一种冲击。企业在实施ERP项目时存在着“新瓶装老酒”的现象，多数企业未能把业务流程的优化重组与实施ERP有效地结合起来，造成了ERP的功能难以全面发挥。原有的管理制度、原有的业务流程、甚至原有的组织机构设置等等都会暴露出许多与ERP软件不相符的问题。

四、中国企业ERP选型的成功案例

    早在20世纪90年代初期海尔集团就在全国各主要城市建立了29个电话中心。随着市场的拓展，服务的区域迅速扩大，电话中心处理能力有限带来了售后服务中心信息脱节的问题，严重影响了企业对市场的反映速度和对客户的服务质量。

    为满足发展的需要，海尔集团在分析企业现状后，提出顾客服务中心管理系统(Haier CSS)项目建设的总体目标：以计算机和通信技术为技术手段，覆盖海尔集团顾客服务中心、各顾客服务事业部和全国各地顾客服务中心、售后服务中心的信息管理系统。该系统分两期实施，由东软负责设计、开发和实施。一期首先实施青岛、北京、上海三地呼叫中结束语心和相应事业部售后服务中心，二期完成全国所有呼叫中心和200多家售后服务中心的实施。利用集团现有网络基础设施，为顾客、售后管理、领导决策提供服务，实现海尔集团顾客服务管理现代化，提高顾客满意度。因原有系统转换和升级较困难，故方案选择以系统的可靠性、先进性、扩展性、安全性、经济性为主要衡量指标。根据需求和选型分析，海尔将呼叫中心平台的设计分为主机和网络系统、呼叫中心系统、数据库系统。

    海尔顾客服务系统的建立和运行使海尔有了完整的全国客户档案，可随时随地查找客户信息，实现了分布式数据复制及数据共享(企业相应部门)，便于综合查询和服务质量分析，同时也便于进行客户回访、交叉销售等。满足了海尔复杂和庞大的信息处理需要，同时为管理者和决策者提供了方便、丰的报表制作能力和通的查询能力，提高了海尔对市场的反应速度和适应能力。使海尔可以为客户提供更及时、快速的服务，提高用户满意度。

    所以说成功的选型，是实施ERP的良好开端。企业只有在明确了自身的需求，综合考虑以上各方面因素，进行了全方位的考察评价之后，才可能做出正确的决策，选出最适合本企业的ERP产品，最终保证ERP系统成功实施，提高企业的综合竞争力，实现企业的战略目标。

五、结束语    从目前国内ERP软件的整体运用来看，信息技术从研发到应用的水平都与发达国家有较大差距，仍无法完全满足国内市场的实际需要。但是，我们应当相信，随着企业信息化的飞速进展，国内ERP厂商及优秀人才对国际先进技术、经验的进一步借鉴、吸收，再加上ERP软件供应商和企业用户对信息技术的深入学习、理解和吸收，ERP在中国的广泛普及，将是指日可待的。

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