再见了，平安CEO马明哲 ！

01

股权改革

体制优势成就平安

中国平安因有“中国”二字，会被一些人认为是大国企甚或央企。也有人说，平安不是国企，是由其董事长马明哲一手创立且长期管理经营的企业，应该算民营企业。

其实，中国平安目前单一最大股东，一个是泰国的卜蜂集团（实际控制人谢国民，也是泰国正大集团的老板），另外一个是深圳国资委。中国平安在上海证券交易所及香港联交所的上市招股说明书中明确表示：本公司没有控股股东，也没有实际控制人。

由于平安股东持股高度分散，缺少实际控制人，马明哲及其团队事实上实现了“内部人控制”。或者说，公司实现了所有权和经营权的分离。

可以说，平安是名符其实的 混合所有制企业，或者按国际资本市场的说法，是一家社会性的公众上市公司。

平安成立之初是100%的国企，工行占51%、招商局占49%。从一个100%的国企，变成今天没有实际控制人的，是一个曲折复杂而且有点费解的故事。

1988年3月，央行正式发文批准成立平安保险公司，由中国工商银行和招商局蛇口工业区有限公司共同出资的平安保险正式挂牌成立，年仅32岁的马明哲被破格任命为总经理（后被任命为副董事长）。

| 1988年5月27日上午，平安保险公司在深圳特区招商局蛇口工业区招商路北六栋举行开业典礼

马明哲虽然是平安银行名义上的董事长兼总经理，但这些国资股东做决策的时候，目光往往是非常短浅，不能从公司发展大局出发去思考问题。

比如说动不动就想分红，不留足够的资金给公司发展壮大业务，甚至连人员任免、岗位安排的一些事都必须得听从招商局的安排。

国资控股这一桎梏使马明哲这个名义上的“总经理”，总有种被架空的无力感，股权改造是当务之急。

于是，马明哲就求助于当时深圳的改革派风云人物——袁庚。他说服袁庚的理由是， 企业的股权结构决定了企业体制，体制决定了机制，机制决定了能否留住人才。中国平安如果想发展壮大，就需要股权结构的分散化，不要被部分股东的利益，牵制了企业的发展。

言下之意，其实就是要员工持股，管理层持股，管理层控股企业，让企业利益与管理层利益高度绑定，最大限度发挥员工的能动性。袁庚被说服后，亲自担任中国平安的名誉董事长，为这家企业保驾护航。

接着，马明哲主要做两件事去分散股权： 1、员工持股；2、引入战略投资者。

马明哲将董事会批准的以其持股为主的员工合股基金，分配给了近2万员工，其本人在合股基金里仅持有极少的股权。这部分股份到2007年平安上市时，使一大批早年一起打拼的员工成为千万、百万富翁。

后来摩根斯坦利和高盛高价入股，也成为平安的重要股东，这也是中国金融业第一次引进外资。外资的引进，从体制、机制上使平安高度重视公司治理，注重经营管理行为的长期化。

中国平安股权分散的优势：

1、公司的发展不再被单一股东左右

分散的股权，让各方利益相互牵制，不让利益倾斜向某一方，股东决策只会让公司往更大更强的方向发展。

据说，在平安集团的内部有这么一个不成文的规定，无论股东大小，都要遵守“三不”原则：不干涉具体业务经营，不派员参与经营管理，不和平安发生关联交易。这让平安公司的内部架构得到了一个很好的运行，各司其职，不缺位、不越位、不错位的良好公司治理结构。

2、靠机制去治理公司，减少人为因素的风险

个人控股的企业，不确定性因素太多。例如新城控股董事长王某，涉嫌猥亵9岁女童的事件，对公司的打击很大，如果不是儿子扛得住，公司可能就此倒掉。

而靠机制去治理的企业，比如马云退休，阿里巴巴依然风生水起！

30年光阴，从零开始，平安发展到年收入近9000亿元，员工180万人，客户2亿人，每天交税3亿元，公司市值名列世界金融业前7，中国金融业前3。这些难有先例的成就背后，体现的是混合所有制经济、现代公司治理、以马明哲为代表的企业家精神和职业经理人群体专业能力的综合效应。

“ 体制优势确保了平安管理团队的稳定，确保了公司战略的延续性及经营的稳健性。”这是多年来多家中外投行的评价。一位国际投行高管说：“观察平安的业绩，会发现每年复合增长超过20%，除了金融海啸这样个别的年份，从来不会出现业绩大起大落。平安业绩增长是一根很难模拟的优美曲线。”

如果问马明哲，平安姓什么？他曾不止一次说：平安姓社会，属于全体股东。管理层就是打工仔，我们不为某一单个股东服务，而是服务于全体股东。

02

过桥理论、赛马机制、矩阵管理

“文化”才是平安“拿不走”的竞争优势

无论是过桥理论主导的经营机制，还是绩效导向的赛马机制，再或者董事长兼CEO+三大联席CEO制的管理机制，最终都形成了平安独特的竞争优势。

总设计师邓小平形容改革开放是“摸着石头过河”，马明哲则在此基础上发明了一条“过桥理论”：河水湍急，假如河上有桥，我们就不必摸着石头过河，付一点过桥费就可以快速通过，这样既赢得时间，又避免风险。

自上世纪九十年代初开始，平安就一直瞄准国际同行的先进模式，大胆实施“拿来主义”，制定了“三外”的国际化战略，即以资本国际化为契机，以聘请海外人才为核心，建立符合国际标准的商业企业运作模式及经营机制。

“ 外资、外体、外脑”的策略是中国平安多年来保持高增速的一个关键所所在。

1993年，马明哲即采取引进外资的做法，摩根士丹利、高盛、汇丰相继进入，其时的平安集团仅创立5年。1997年通过麦肯锡将国际化经营管理制度引入平安，亦被马明哲视作得意之作。

“对于外脑的启用，马明哲向来是不拘一格”。同步的是，马明哲邀请外脑高管加盟的动作一直未曾间断。

此前曾有媒体报道， 平安153名高管中有62名空降兵，包括美国、加拿大、新加坡、巴西、韩国等国的外籍人才，分别来自麦肯锡、高盛、汇丰、花旗、阿里巴巴、华为、新鸿基等国内外一流企业。

“马明哲之所以善用‘空降兵’，在于他会提前构想好某项业务、某个子公司的发展前景与方向，再通过猎头在全球范围内寻找候选人。在中间的沟通环节，马明哲会花上数月与目标候选人进行深度交流，确保其加盟前对公司战略有着清晰的认知和理解。”前述平安集团中层人士如是介绍。

有了外援，如何转化成高速增长的业绩？过桥的好坏、快慢，如何考量？这便有了“ 绩效导向”的游戏规则。

绩效通过赛马来体现、甄别，在马明哲的用人词典里，没有一定之规，从 过桥费， 洋猫土猫，到 倦鸟返潮，都是为赛马设计的。

平安的赛马有两种模式，一是个体之间排名，二是业务之间，也会设多个团队一起赛。

平安集团人力资源官蔡方方媒体专访时曾说，赛马在平安无处不在， 马总都要接受赛马机制，只不过他跟市场赛。连马总都要接受市场的洗礼，下面的人不参加怎么行？

平安有180万员工，包括140万保险代理人，及40余万内勤人员，这超过了很多三线城市人口。如何让这么庞大的组织，保持方向和步调的一致，如何把所有人都绑上这辆平安战车，确不是一件容易事。

如果不采用赛马制，或是不采用竞争激烈的淘汰机制，产生的内耗会更多，因为很快会发生论资排辈、大锅饭、搭便车，或者说有些人坐在那里不干活也没办法拿下他。

但不是残酷到你不行就马上拿下，会给员工很多机会，有高速赛道也有低速赛道，规则是不一样的。在平安， 干部有“四能”：能上能下，能左能右，能高能低，能出能进。

能上能下这句话说起来很简单，但很少企业能做到，但在平安很经常，公司里起起伏伏很多，大家习以为常。能左能右，团队经常调来调去，轮岗，多范围拓展。薪酬也是能高能低，这些都是保持活力的表现。

再来谈管理机制，从1988年的董事长、总经理分而设之，到1995年的董事长、总经理一肩挑；再到2003年的增设CEO下的董事长兼CEO、单设总经理岗，最后至2018年的董事长兼CEO+三大联席CEO制，

2018年形成的董事长兼CEO+三大联席CEO矩阵管理阵型，形成了“ 集体决策、分工负责、矩阵管理”的模式。

对于3位联席CEO制度，蔡方方分析道：平安的组织架构本来就是偏向于矩阵式管理，有业务执行官和矩阵执行官，两类执行官相互协调、步调一致进行工作。

矩阵执行官负责专业条线上的工作，例如人力资源、风控、投资管理等。只是以前业务执行官没那么清晰，我们按照一定的行业类别、管理重点进行动态的切分和调整，这个人管八个业务、那个人管十个。

纵观所有的机制，都有平安独特的“企业文化”作为底层逻辑，马明哲曾反思：我们平安的机制、文化，是不是具有独特的优势？

在平安，有竞争、激励、淘汰三者并行的人才培养机制，有倡导价值最大化的企业文化；也有以绩效为导向、公平透明的考核机制，简单的人际关系和“人人头上一片青天”的发展空间，这些正在逐步完善的平安人力资源核心，也是平安“拿不走”的竞争优势。

产品可以被复制，人才可以被“挖脚”，制度可以被套用，只有企业的文化和精神是无法模仿的。

因此，一个组织、一家企业的核心竞争力，归根结底是文化的竞争力，只有文化是“拿不走”、“撬不动”、“买不去”的。

03

造血与天酬引进

平安用人你学不会

对于人才，几乎每个公司都非常重视，但大多数企业都只是在口头高度重视，但在具体行动上却浅尝辄止，而只有中国平安做到了极致。

马明哲求才若渴，谁在行业里冒尖了就会被他盯上，他可以在猎头公司高管办公室楼下的咖啡店上班，一两个星期天天找你说喝杯咖啡，从来不怕被拒绝。

在人才任命上，马明哲从不吝啬开出的价码，因为他笃信，这些被招致麾下的各路“英雄”，其为平安带来的价值将远高于其所得的报酬。

平安的高管，包括马明哲本人，薪酬都非常高。首席投资执行官陈德贤的年薪是1285.57万元，陈心颖的年薪是1003.34万……

有人质疑，马明哲却回答：“ 平安高管创造的利润，够给他们发500年薪水”。

一位平安宿将说：平安早期从0到1，无论是干部还是业务，能用钱解决问题的，从来不吝啬。1990年代人保、太保招人，月薪还是几百千把的时候，平安已经是几千几万，来不来？

据悉，为请“华人保险教父”梁家驹坐镇平安人寿，马明哲曾三顾茅庐，甚至在“SARS”期间赴港多次邀约，劝说其参与到中国本土保险事业的发展中来。

其时，梁家驹的天价年薪成为媒体关注的焦点：2007年、2009年薪酬高达4800万元、2859万元；“但回过头看，正是梁家驹携李源祥的双双加盟，才奠定了平安人寿近十二载高歌猛进的发展基础。”前述中层人士称。

请理查德操盘银行，为他开出的整体薪酬为800万元至1000万元，其中2006年税后工资、津贴和福利总额高达1228万元。而首席投资执行官陈德贤的年薪是1285.57万元，陈心颖的年薪是1003.34万元。

原民生银行副行长邵平转任平安银行，薪酬水平2013年为833万元、2014年为835万元，2015年为710万元。

中国平安引进的优秀人才，不仅为中国平安的业务发展创造了巨大价值，自己也在平安获得很好的成长。

首先，平安将人才引进视为一个系统化的工程（不仅仅是外籍高管），每引进一个核心成员都当作一个重大项目来对待。经过长期实践，摸索、形成了一个在内部被称为“ 七步成诗”固定流程，“七步成诗”即将人才引进工作划分七个子流程，每个子流程都不能少，并且从包括马明哲在内的集团最高领导层，到每一层级的直管负责人，都亲历亲为，这使得中国平安总能在市场上找到最优秀、最合适的人，大大降低了在重要关键岗位招错人的风险。

其次，与平安深层次的使命与愿景有关。中国很多企业创始人缺乏清晰的使命，只是把企业视作追求个人财富和社会地位的工具，另外就是小富即安，没有较高事业追求的愿景。

而中国平安一直是一家使命与愿景驱动的企业，早期放弃大量个人股权分配给员工的马明哲，虽然只持有中国平安很少的股权比例，但其依然三十年如一日，几乎每天都工作13到15个小时，致力于带领平安成为中国最好的企业，并跟随中国的崛起，进入世界顶级企业前列。

对于日益激烈的人才竞争，除了天价薪酬引进人才外，公司要留住人，最有效的方法是形成自己的“造血机制”。只要内部人才培养的机制形成，就不需要担心人才的流动。

在平安，实用、高效是人才管理最清晰的目标，或者用平安自己的话说：“将知识转化为价值”。

所以，平安的培训不会去追求学历，或者过于注重学术论文方面的能力，而是综合的素质和能力，最终看在经营实践中的成果。

平安的培训讲师队伍，非常重视实战经验丰富的各级主管的选拔，几乎每一个平安的管理干部，都会被要求参与各类专业授课，包括马明哲在内的大部分公司高层干部也经常会担纲做培训讲师。从学员筛选、教案、备课到上课，称得上不吝时间，不惜工本。

运用 平安独创的“三维人才地图”，每个级别的管理者和平安大学都会清楚地看到当前30万员工所处的位置及其需要的培训项目并快速地进行相关安排。

平安集团首席人力资源执行官蔡方方介绍，所谓人才地图，是一张360度动态管理、关注员工职业生涯全周期的三维评价体系，让平安潜才、团队组织成员之能力一目了然。

根据人才地图, 平安将员工分为四种：绩效好潜力高的,会重点加薪重点培训； 绩效低潜力低,将被重点考察，两年内没有改善就会被降职降级、调离岗位甚至离职。对于 绩效高潜力低和 绩效低潜力高的“异常区”员工则需通过培训、轮岗等方式将其拉回正常区域。

总结平安的人才战略，有三个重要特征。第一，在理念上发自内心的对人才的重视，将人才作为战略，而不是策略，作为业务先导，而非业务支撑。第二，在用人上大开大合，有着远超一般企业的国际格局，敢于在全球化范围内招募人才。第三，在人才引进上建立了科学的方法与流程，保证每一位核心高管引进都取得成功。这些理念、格局、方法与流程，让中国平安将人才战略运用到极致。

无论是谁，只要加入了平安，就能在平安文化的带领下，既能充分发挥自身的才智和潜能，又能深深融入整个集体，大家朝着共同的目标奋力前行。

马明哲曾经在2017年初接受《中国企业家》采访时，用“30年磨一剑”来形容平安的核心竞争力。他说：“平安的综合金融，最关键的三点是：制度、流程和文化。而平安却是用了30年来做这一件事情。”

如今，平安这件事，已然深入到灵魂和血液。

04

昨天的马明哲管理不了今天的平安

后马明哲时代的平安

现在平安集团旗下有11家互联网公司，30年来，平安从蛇口以产险起家，现已经成长为中国第一家混合所有制的全牌照综合金融集团，未来还要突破科技的关口。

“我主要负责从0到1的创新，从1到N就交给团队去做。平安从无到有，从产险到寿险，到信托、证券，到陆金所、好医生、金融壹账通等30多家子公司，每一个新模式出来，想明白后就开始找团队，推一把、扶上马，然后我再开始下一个0到1。”

从早期的陆金所、壹钱包，到平安好医生、好车、好房，再到平安付和万里通、一账通、前海征信……平安的互联网版图几乎随时都在更新。

过去马明哲一直将花旗、汇丰视为参照物，但早在几年前，他的对标对象悄然变成了亚马逊、谷歌。在他的超前战略部署下，目前平安拥有中国金融机构中规模最大的数据平台和云平台，大数据科学家超过500人，科技研发人员超过2万名，拥有金融、医疗专利申请超过3000项，多项技术全球领先。

马明哲在报告中提到，如果说过去30年，平安打造的国际领先综合金融集团这个孤品是“河东”，那么，站在新起点上，平安要走向“河西”——一个全球领先的科技公司。

一位成功的领导者，能够缔造一个成功的企业；而一个成功的制度，是企业能够一直成功下去的重要保证。

马明哲曾说，“昨天的马明哲领导不了今天的平安”，如今，马明哲卸任集团首席执行官，意味着联席首席执行官与各职能执行官“集体决策、分工负责、矩阵管理”模式与制度化流程运作已经逐渐成熟，可以进一步放手了。

05

写在最后

秦朔曾说，有时想不明白，为什么马明哲拼搏30年后，思想还如此新鲜。也许他说的一段话可以解答：“ 我的司龄是30岁，30岁算是正当年吧。我还要继续努力，让平安创立100年时的CEO说，我们最早那个叫马明哲的CEO干的不错。”

今天当我们看到无数才工才商遍布中国商界，创造出几十年前不可想象的伟业，不能不感慨生逢盛世。

以马明哲为代表的世界级中国企业家的涌现，以及他们所展示的胸怀国家民族未来、奋力拼搏、兢兢业业、永葆创新锐气的精神。

让我们相信， 我们正处在一个呼唤伟大企业同时也能够造就伟大企业的新时代，中华民族伟大复兴的征程上必将有更多世界顶尖企业的绽放。

参考素材：中国平安的实际控制人是谁？了解过，你会更喜欢中国平安的股票！-价值投机党中国平安：国际人才战略的案例典范-砺石商业评论从辞任平安CEO，看马明哲驭将之道-今日保平安真相：年创收9000亿的马明哲，靠啥管理1800000人？-正和岛平安三十而立，解码马明哲的成功之道-秦朔朋友圈返回搜狐，查看更多