CFO大会

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当前，制造业与数字技术的深度融合已是大势所趋。2021年底，工业和信息化部、国家发展改革委、财政部等八部门联合发布《“十四五”智能制造发展规划》，明确提出“两步走”的发展目标：即到2025年，规模以上制造业企业大部分实现数字化网络化，重点行业骨干企业初步应用智能化；到2035年，规模以上制造业企业全面普及数字化网络化，重点行业骨干企业基本实现智能化。这为我国制造业的智能化转型明确了具体的目标和任务，将进一步推动我国制造业转型升级。安徽海螺集团有限责任公司（以下简称“海螺集团”）总经济师、副总会计师丁锋在第十七届中国CFO大会上表示，海螺集团围绕创建世界一流企业，构筑以水泥制造为基础，新能源、新材料、环保产业、数字经济、国际贸易五大产业相互促进的“一基五业”高质量发展新模式，加快转型升级步伐，在数字化转型发展上走出一条坚实的道路。

视频：安徽海螺集团有限责任公司总经济师、副总会计师丁锋在第十七届中国CFO大会上发表演讲

　　打造“水泥工业大脑”

　　海螺集团组建于1996年，是我国最大的水泥建材企业集团之一，公司资产总额突破3000亿元，旗下拥有三家上市公司，产业涉及水泥建材、环保技术、数智产业、新能源新材料等。近年来，海螺集团加快推进信息化与工业化的融合，自主研发大型水泥生产线全流程智能制造技术和工业软件。2019年，公司入选工业和信息化部首批“智能制造”标杆企业；2021年，公司入选国务院国资委《2020年国有企业数字化转型典型案例》；2022年，公司入选国家技术创新示范企业以及全国首批“数字领航”企业；2023年3月，公司荣获“第七届中国工业大奖”。

　　丁锋介绍，海螺集团的数字化转型始于2016年，公司聚焦产业基础再造和产业链提升，积极推进智能化、信息化和工业生产的深度融合。在专家操控系统、全流程智能监测系统、设备运行监控系统以及仓储物流系统等控制单元初步建成的基础上，整合财务与供应链等八大业务系统，打造具有海螺特色的“水泥工业大脑”。“集团通过以生产管理为中心的左脑和以财务管理为中心的右脑，‘双脑融合’构成海螺的工业大脑。‘水泥工业大脑’能快速指导生产，成功解决了跨供需优化、跨工厂协同和跨区域管理等一系列难题，促进了经营和管理的发展。我们的工业生产设备管理数字化管理率达到了100%，生产效率提高了39%。”他说道。

　　2021年，公司以需求为导向，业务为主体，整合内、外部资源，启动了海螺云工工业互联网平台建设，成功入选工业和信息化部2022年新增跨行业跨领域工业互联网平台。海螺云工工业互联网平台服务内、外部企业共351家，提升了行业效率、改进了客户体验、提高了生产操作的安全性和连续性。“如今海螺云工工业互联网平台已经实现了上线运行，下一步将联合IT头部企业以及运营商共同丰富生态、横向拓展，加大平台整合融通，不断做深做实应用价值，打造行业领先的工业互联网生态，共同创造价值、共同分享价值。”丁锋表示。

　　构建财务智慧运营管理平台

　　2022年3月，国务院国资委印发《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，提出要主动运用大数据、人工智能、移动互联网、云计算、区块链等新技术，充分发挥财务作为天然数据中心的优势，推动财务管理从信息化向数字化、智能化转型，努力成为企业数字化转型的先行者、引领者、推动者。

　　丁锋表示，财务管理是企业经营发展中不可或缺的一环。当前财务职能正在向战略管理、绩效评价、风险内控、投融资、数据分析等岗位拓展。财务数字化转型将真正实现财务支持决策，支撑企业战略。借助数字化手段，提高企业的综合竞争优势，降低管理和协同成本，并有效提升企业的经营绩效。

　　结合海螺集团的财务数字化实践，丁锋介绍，海螺集团以完善内部数据中台、畅通外部数据通道、打造多场景应用为基础，构建内审、合规、资产、投资、财务一体化的“大财务”数字化管理体系。在“大财务”数字化管理体系下，通过业务体系的贯通，系统解决了业务和财务脱节、数据源头不统一等问题。逐步实现业务流、资金流、订单流、合同流、发票流等“多流合一”，有效规避了公司可能存在的税务风险，为公司合规发展提供了高效保障。

　　公司财务部门立足于行业实际，坚持“推动管理变革，引领价值提升”的管理思想。在顶层设计上，建立了统一的集团公司财务信息化建设规划，规范各类标准，构建集团信息中台。

　　丁锋介绍，海螺集团优先在下属的安徽海螺水泥股份有限公司（以下简称“海螺水泥”）内部开展财务共享中心建设，成功打通了数据价值链条并建成了企业管理会计智能平台，从而实现了智慧运营管理。

　　海螺水泥于2018年建成全面预算管理信息系统，依托智能、实时的数据处理模式，融合经营预警和绩效管理，打造了年度化、动态化、实时化预算管理体系。2022年，海螺水泥在下属区域建设财务共享中心，同步构建集团税务管理信息化、集成化平台以及电子会计档案系统，构建智能化税务管理体系，实现全流程电子化归档。在财务基础核算、统计工作上实现了自动化替代，减少了90%的财务核算工作量，财务人员更多参与业务风险监管和公司生产经营分析，倒逼业务管理提升。

　　除此之外，丁锋表示，海螺集团利用管理会计对财务和业务流程进行再造。通过统一数据标准，实现了业务与财务的数据共享，有效解决了“数据孤岛”问题。这不仅在会计成本核算上提高了效率与准确性，实现会计核算自动化、实时化，而且在数据应用上有效发挥了数据资产的价值，为经营决策赋能。此外，财务部门充分挖掘公司的生产经营数据，利用行业先进的经营理念和经验，在智慧运营管理平台上通过智能语音控制、监控预警技术、BI（商务智能）报表分析、主题驾驶舱展示等方式，提高了公司的数据分析能力，为公司发展提供大数据分析支持。

　　管理会计智能应用将进一步增强数据的时效性和可视化程度，实现管理服务由事后治理前置为事前或事中反映和控制。这将对原有核算流程、核算方法进行优化和再造，实现经营状况实时反映，为生产经营管理提供前瞻性的数据信息。同时，建立动态预算管理体系，优化资源配置，实现经营分析智慧化。利用智能化手段，将管理会计工作经验数据信息化并融入智慧运营平台，能够让平台自主分析实际执行结果与预算目标的差异值及原因，反映存在问题。这种方式可以让单体公司也能拥有海螺集团的管理智慧经验，从而充分发挥管理会计职能，实现管理会计智能化。

　　“三步法”改进财务数字化转型效率

　　财务数字化转型是一个持续的过程，并非一蹴而就。在财务数字化转型过程中，企业需要不断地投入时间、人力和资源，不断地进行更新和改进，以提高财务数字化转型的效果和效率。围绕海螺集团的财务数字化转型实践，丁锋表示企业要做好财务数字化转型，需要围绕以下三个方面。

　　（一）开展高效的流程再造

　　要想实现财务数字化变革，首先需要开展高效的流程再造。其核心在于企业在考虑资源整合和流程可见、可控、可执行的同时，识别业务流程痛点、断点、难点，结合最佳实践，按照标准化和自动化原则制定流程优化方案，并开展流程再造。

　　在他看来，流程再造必须将财务流程纳入公司整体业务体系，统筹考虑实施目标和用户体验，同时解决现有组织架构下部门利益冲突。只有这样，才能实现财务数字化变革，帮助企业降低管理成本和协同成本，提升企业的经营管理效率。

　　（二）搭建最优的异构数据库体系

　　为了实现不同数据库之间的合并与共享，企业需要根据各类数据应用的特点，综合考虑接入能力、计算能力、存储能力和数据安全等功能和性能指标要求，合理确定数据处理逻辑和颗粒度选择，大胆应用数据同步、数据迁移、数据汇聚等新技术，实现异构数据之间的高效集成。

　　丁锋表示，企业对内需要整合现有的供销系统、人力资源、生产系统等业务信息系统。对外则需要有效对接网上银行系统、税务系统、工商系统等，以实现对外部数据的有效利用。

　　（三）内设信息化管理机构

　　数据治理与模型搭建同等重要，财务部门需要增设专门的信息化管理机构，配备既懂财务又掌握信息技术的专业人员。这些人员将在海量信息中挖掘对企业有价值的数据信息，为企业管理决策提供数据支持，并配合企业大数据平台的开发和应用。同时，信息化管理机构有利于财务部门摆脱部门束缚，加强与业务部门的沟通协作，从而使财务数据的类型更多样、来源更广。

来源：《新理财》公司理财杂志2023年第6期作者：王祯祯

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