餐饮饭店的股权设计和股权激励

因此，餐厅的股权结果中，比较合理的比例是15:30:55，然后在这个比例基础上，上下变动一点都没关系，确定下这样的股份结构后，就意味着占股份越多的人，就需要付出越多，否则没资格拿那么多股份。

万一开始没有三个合作人，只有两个合伙人怎么办？那也需要提前约定好，把第三个人的股份预留出来（通过股权代持，设立期权池），由其中一个人代持，或者由两个股东分别代持，因为如果餐厅有幸做起来，以后必然要补强合作团队，引入优秀的合作伙伴，而真正优秀的人才，不可能靠工资能吸引到。

举例说明：甲和乙合作创业，暂时没有丙，两者约定，股份三招三人合作的比例为：55:30:15，但因为现在只有两个人，因此各为未来的第三个人代持15%，于是股份结果变为：甲作为发起人，占70%的股份，乙作为技术活人，占有30%的股份，然后合同约定好，一旦第三方进入，双方必须无条件让出15%的股份。

西贝、喜家德、海底捞的股权设计有何玄机？好的股权设计，小可以搞定合伙人之间的利益分配，大可以助一家企业基业长青。喜家德、西贝莜面村、海底捞都在用经验告诉你，股权设计，本质是动力设计。

1.喜家德358模式

喜家德虾仁水饺是一个很好的案例。老板高德福用一套股权设计解决了N个难题，这个的股权模式叫358。

3％（干股），是激励员工的。即员工不用出钱就可以享受店面3％的股份分红。

5％（银股），是激励店长的。即店长每培养出一个新员工去开新店，就可以在新店入股5％。

8％，是给基数加了系数，即以现金入股8％。当老店长有5家5％的股份后，可以入股8％，在拥有5家8％的股份后，可以拥有店面20％的股份，即从第11家店以后可以拥用单店20%的股份。

看出来没，喜家德的动力机制不是一成不变，而是加了系数，用爬坡式的动力机制，激发店长带新人的动力。让店长花心思带人比自己一门心思开店赚得更多，让老带新变成自发模式，这样，就把扩规模和带新人两个困扰餐饮老板的问题同时解决了。

可能有人要说，这不是传销吗？这种方案确实借鉴了传销的利益关联机制，但更加完善和科学，加入了“风险共担”。

挣钱大家一块挣，赔钱大家一块赔，以共担为基础的共享，才更有效。通过共享企业财富的机制，让员工从打工者变成合伙人，实现员工和企业的共赢。

还有人问为什么是358，不是369呢？这个要根据企业的发展阶段、行业性质、行业收入来灵活设计。

2.西贝模式（总部和分部合作开店）

员工分红上千万的餐饮企业，还有西贝莜面村。西贝采取总部和分部合作开店的模式，总部持有60％的股份，分部持有40％的股份，在60％的股份中，贾国龙（西贝创始人）拿出15％分给管理团队。

为了把“利”分给更多的劳动者，2016年贾国龙决定回购股东的初投资，回购之后，把1/3的股份折价后分给1000个合伙人。不止于此，贾国龙还计划在未来，把公司股份的85％分给员工，留给自己和妻子的股份仅剩15％。

当分部的员工收入过千万后，贾国龙提议：超出50％的部分投入到一个奖金池，然后再把这部分钱分给员工，那些过千万的老大们全部同意贾国龙的提议。

西贝就是靠这样的股权设计，从初的一家小吃店发展成为全国拥有264家店、2万多名员工的餐饮企业。

贾国龙曾说过：节制股东的欲望，把利更多的分给贡献智慧和付出劳动的人。也许这才是西贝股权设计方案的底层逻辑。

3.海底捞模式（师徒制）：

A级店的店长有资格当师父，师父自己选择徒弟，公司不干涉人选（“家族”人数限为5～12人）。由教练组会组织资格考试对徒弟进行认证，合格者成为储备店长。

师父的工资分为基本工资和浮动工资。而浮动工资属于利润分享的范畴，店长可在两种方案选择其一：

一是自身餐厅利润的2.8%，店长就一心一意把自己的店经营好即可。

二是通过带徒弟，分享徒弟餐饮的利润。公式计算如下：

自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。

徒弟店的评级不影响师父店的评级，但只有徒弟店也达到A级，才有资格发展徒孙。

三层级激励机制鼓励老店长培养徒弟，因为可以从徒子徒孙店分享利润，老店长（师父）积极性大增，不仅对徒弟倾囊相授，还愿意凭经验帮徒弟找好的开店位置，开店以后帮助徒弟店提升评级和培训服务员。公司也不担心裙带关系的问题，明确的师徒利益机制，让老店长不可能随便找个亲戚去填补新店长的位置，因为徒弟店是老店长主要的收入来源，选错人会直接影响到自己的利益。

1.股权分配中的四个要点

分股：在股权划分上，既要设计资金股又要设计管理股，随着企业发展，管理股的作用会大于资金股。

分工：分工明确，不能一个人管所有事。

分权：创业初期，一定要有一个在企业中做最终决策的人。而这个人的能力不以资金多少评论，而是以对企业的贡献度来衡量。

分利：按照贡献多少进行分配，即采取同股不同利的方式进行股权分配

2.股权退出的6大条款

股份代持：在一定期限内，约定股权由创始股东代持，期限满后登记在工商局章程上。

股份分期成熟：例如20%的股权，分期四年，每年考核合格，成熟5%。

退人退股：股东中途退出，其他股东可以按照溢价回购股权。

违约金：增加违约方成本，督促其变更股权。

限制条款：例如可以约定财务现金低于100万时不能退股、新店开业半年内不能退股等。

期权池：股东提出转让股份时，可以按公司最近一期财务报表的净资产价格向期权池转让。

3.成长性的餐企，股权激励方案

干股激励：所谓的干股激励，就是员工不用出资还能分享企业的红利。

期股激励：授予员工一定比例的股权，让员工先行享受到入股的分红，在员工得到分红款之后，再用分红款去偿还购买股份时应付的款项。

掏钱买股：让员工一次性掏钱买股，员工越愿意掏钱入股，说明员工对企业的信心越足，正好印证钱在哪儿，心在哪儿

这三种方式既可以单独使用，也可以混合使用，例如喜家德的358模式，就是干股与银股的混合。

4.“同股不同利”的股权分配方案

在设计股权方案时，首先要设定餐厅的经营战略和目标，并围绕目标，合伙人进行分工，营销、管理、厨房、资金等工作落实到每一个人，之后对个人工作进行阶段性考核。如果考核不合格，尽管你享有之前约定的股权，但也没办法分到预期的利益。这就是所谓的“同股不同利”，避免了吃大锅饭的现象。

5.“增量分红法”

如公司中A和B是股东，股份平分，双方处于僵持状态，我们采取如下方法：

假设去年利润是150万，如果A经营, A保证B的分红不低于去年分红的75万。

在年终利润超过150万的部分, A多分，比如说150万到180万，超出30万，则A分60% ，B分40% ，180万到200万的部分，A分70%，B分30% ，200万以上A分80% ；同时约定对赌机制，A经营低于150万，要保证B分到75万。

即A挣得多，分得多，挣得少，分的少，要保证不参与经营者的利益，此法称为增量分红。返回搜狐，查看更多