定义和特性说明

如果开发团队需要一个大型的Scrum团队，比如有43个人，不大可能会组成一个43个人的Scrum团队，而是分成5个或5个以上的Scrum团队，每个团队建议不超过9个人，常用的方法为Scrum of Scrums。

开发团队必须具备所需的全部技能以构建高质量、可工作的产品增量。

技能单一的专职团队最多只能完成工作的一部分，所以一个专职团队做完自己的工作后，工作产品就被移交给其它团队，例如，开发团队把代码移交给测试团队。移交代表着极有可能产生误解和高成本的错误，拥有跨职能的团队可以减少移交次数，节约成本，开发团队由搭配合理的资深员工和资历浅的员工来实现团队多样化。

没有人告诉开发团队如何把产品代办事项列表变成潜在可发布的产品增量，开发团队自己确认采用哪种方式来实现产品负责人设定的目标。

自组织是系统自下而上、自发的属性，没有传统的自上而下、命令与控制的管理方式，即便是Scrum Master也不应该冒昧干预，这样的自组织拥有非凡的稳定性和产生惊人的新颖性。

T型技能的意思是即要有深度又要有广度。

团队成员拥有适合的技能，覆盖各个专业领域，并且总体上技能有一些重叠，团队有额外的灵活性。有深度的专家型的员工，可以分配到数量合理的产品团队中，但不能让他们成为瓶颈（接力棒掉地）。然而，一开始就能找到想要的团队技能组合，是不太可能的，理想的技能组合需要在开发过程中日益成熟。

在开发团队中不会有人说：“我那部分做完了，你那部分没有做完，因此我们失败了。”开发团队的成员必须充分意识到他们必须合作才能冲刺目标承诺，失败是团队中每个人的问题。

开发团队成员相互之间以及他们和Scrum Master、产品负责人之间需要进行广泛的沟通，快速、高效交换有价值的信息。

广泛的沟通提高了信息分享的频率和质量。信息的经济价值是有时效性的，所以加快信息分享的速度可以快速进行检视和调整，做出更好的决定，同时可以快速识别浪费，避免开发团队在错误的方向上花更多的资源。Scrum团队广泛的沟通，就是用最小的成本快速有效地沟通。

沟通透明使开发团队成员都清楚目标状态，不会意外，另外还可以帮助建立互信。简而言之，开发团队成员需要坦诚、靠谱，才有利于自组织和达到冲刺目标。

开发团队成员需要对团队目标保持专注、有责任感。

大量数据表示一个普遍的共识：做多个项目或者跨多个团队会降低生产力，因此建议团队成员尽可能专注于一两个产品。当然专注于一个产品开发工作时，更容易做到专注、有责任感。

开发团队必须以可持续的节奏工作，不在进行死亡行军，这样做可以维持一个健康、有趣的环境。

采用顺序开发时，我们把像测试这样的重要活动放到了最后，此时临近项目交付，通常有大量的问题需要快速解决。结果，在开发后期，工作强度陡然上升，高工作强度会把团队成员压垮。作为组织，我们要问：“为什么必须在晚上和周末工作，哪些地方可以改进？”采用Scrum，每个冲刺我们一直在开发、测试和集成可交付的特性，为了确保团队可以频繁、定期交付价值特性，不至于忙到吐血，每个开发团队成员都应该使用良好的技术实践，比如持续集成和自动化测试等。

开发团队需要人员稳定。开发团队成员的稳定更有利于提高生产力、效率与质量。团队是组织的资产，团队才是敏捷的“价值源泉”。这里并不是说相当长时间内始终应该保持团队稳定。例如，如果有一个团队不像我们想象的那样有凝聚力，或者团队出现功能失调，那么解散团队危害更小而且经济上更合理。再例如，为了在组织内进一步推广Scrum，可以有意识的打散一个高效率Scrum团队，把优秀的团队成员作为“种子”策略的一部分。新的Scrum团队都有一个Scrum经验丰富的种子比保留原来的团队更有价值。