QCC详解：一群质量人画了一个圈，在圈内干啥？

QCC英文全称是QualityControl Circle，中文译成“品管圈”。品管圈是以厂内的领班、班长、圈长为核心,把工作性质类似或在一起工作的作业员(通常4-8人为一组)组织起来,施以简易品管方法、工厂改善原理、问题点分析、重点管理与异常管理培训......

上述定义可以从以下几个方面来解释：

1、活动小组：同一工作现场或工作相关联的人员组成圈，人员上至公司高层、中层管理人员、技术人员、基层管理人员，下至普通的员工。QCC小组一般由3~10人组成，人数太少，方案对策不全面，人数太多，意见难统一，效率好效果反而不明显。

2、自动自发：QCC小组活动由各级员工自发组成，通常公司高层领导不会强迫员工实施QCC活动，只提供实施QCC活动条件和奖励机制。

3、活动主题：每次QCC活动都会有一个明显的主题，围绕产品生产、技术攻关、工艺改良、质量改进、工序改造等方面提出，主题范围广泛多样。

4、活动目的：每次活动都是为了改进企业或部门工作的某个方面，目的是提高效率、效果和效益。

5、活动方法：解决问题的方法多应用现代企业管理科学的统计技术和工具的一种或几种相结合。

03 QCC活动的特点

是指在自愿的原则下，由同一工作场所的人员，自发地以小组的形式组织起来，由成员主动提出，然后全体合作，活用品管手法，讨论及尝试解决工作现场存在或潜在品质问题的活动的团体。

QCC活动实施的基本程序

对于每一个QCC品管圈从组建到每一个课题的完成，大致有以下的程序（见下图）

上图说明：

P、D、C、A各阶段中可应用的工具：

P（计划）阶段：

（1）现状调查：调查表、排列图。

（2）原因分析：因果图、系统图、关联图。

（3）要因分析：排列图、散布图、矩阵图。

（4）制定措施计划：对策表。

D（实施）阶段：各种科学方法并结合专业技术应用。

C（检查）阶段：排列图、方差分析等。

A（总结）阶段：调查表、排列图。

04 为何要展开QC小组活动

QC小组活动的作用：

（一）有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；

（二）有利于预防质量问题和改进质量；

（三）有利于实现全员参与管理；

（四）有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；

（五）有利于改善与加强管理工作，提高管理水平；

（六）有利于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才；

（七）有利于提高顾客的满意程度。

05 QCC小组的分类

• 现场型：主要以班组、工序、服务现场职工为主组成，以稳定工序，改进产品质量，降低物质消耗，提高服务质量为目的。

• 攻关型：一般由主管、工程技术人员和员工三结合组成，以解决有一定难度的质量关键为目的。

• 管理型：以管理人员为主组成，以提高工作质量，改善与解决管理中的问题，提高管理水平为目的。

• 服务型：由从事服务性工作的员工组成，以提高服务质量，推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高经济效益和社会效益为目的。

品管圈的活动实施

品管圈可分为四个阶段和十大步骤。四个阶段和十大步骤之间关系密切，共通联动，不可分割。

01 实施前期准备工作

前期准备

1、品管圈的产生：以同一工作性质的小组\工段\部门组圈；(以主题的相关人员组成圈员)

2、圈长的产生：圈长是未来本圈的灵魂人物，以担任管理职责的人最适当，应具有对圈员引导及必要的约束能力；

3、圈名的决定：以民主的方式决定圈名；

4、登记：圈长填写“品管圈登记表”，成立品管圈。

02 第一阶段（QCC-P）

1、品质团队

由一群工作性质相似的人组成，且要有适当的组圈人数，并有圈员、圈长、辅导员等分工各司其职，共同参与。

2、主题选定

题目来源依身边的问题，如日常感觉困扰或不便、上级反复强调和关注的、工作场所的问题、日常管理差异处、前后工程及相关部门的诉求或期望、上一期活动的反省及残留、上级主管指定等选定主题。

注意问题：

课题不可以太大；

课题、问题、目标三者要统一；

课题要可操作；

选题理由要充分、准确、简洁；

使用工具:矩阵图

3、活动计划拟定

预估各步骤所需时间、决定活动日程及工作分配、拟定活动计划书，并取得上级核准、进行活动管控。

4、现状把握

收集某一段时间的资料做分析，了解目前的现况（率或分布）文字说明或以流程图表示。

目的：掌握事实，确定问题重点，为设定目标提供依据

1.明确工作流程

—将现行工作内容充分掌握

2.查检

—寻找问题

3.确定改善重点

—寻找关键问题

5、目标设定

根据现况调查数据和能力来计算和拟定主题改善的目标值。

目的：在现状把握之后，设置合理的目标

· 主要实施步骤

1、目标内容表达：

完成期限+目标项目+目标值”

如“在2016年12月31日前将安全玻璃外观划伤由15%降低至9%”

2、目标值计算

目标值=现况值－期望改善值

工具：柏拉图

· 目标值设定注意事项：

1.目标设定可以通过查找文献、参考客户要求或进行自我挑战或者根据公司/部门的方针及计划，并考虑目前的圈能力，由全体圈员共同决定。

2.尽量用统计方法来决定目标，要善用图表进行表达，如柏拉图、直方图等。

3.目标需数据化，具体明确化 。

· 目标设定常犯的几种错误与解决方法

(1)目标确定的不明确，活动后无法考核，定性不定量。

(2)目标值确定的过高或过低。

(3)目标值与收集数据不符合，实际目标已超过确定的目标值。

(4)目标未经全员讨论通过，没有形成统一目标。

(5)把活动后实际达到的目标，确定为目标值。

6、解析与对策拟定

通过头脑风暴法寻找所有原因，且制作鱼骨图（绘制方法见下文），接着通过圈员投票等方法在原因中确定要因，最后根据要因再次制作查检表，收集数据，进行真因验证。当确定了真因后，以系统图的方法、80/20原则及头脑风暴拟定对策，针对主要的要因拟定具体对策，一个原因可衍生出多个对策，依效益性、可行性、经济性、预算等各种因素作综合评价，选择要实施的改善方案。改善实施前，先要获得上级的核准。

鱼骨图绘制方法

鱼骨图又称特性要因图或石川图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解，用图来表达结果（特性）与原因（因素）之间的关系。

鱼骨图基本结构

（1）整理问题性鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系，对问题进行结构化整理）

（2）原因性鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）

（3）对策性鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）

鱼骨图使用步骤

步骤1 集合有关人员：召集与次问题相关的、有经验的人员，人数最好4~10人。

步骤2 把问题写入鱼头，将:人、机、料、法、环境等大原因写入鱼身，并针对问题点，选择层别方法。

步骤3 由集合的人员就影响问题的原因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问（头脑风暴）。

步骤4 时间大约1个小时，搜集20~40个原因则可结束。

步骤5 所有搜集的原因，何者影响最大，由大家轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大，圈上红色圈。如果所选出的要因过多，则需要进行第二轮投票。

步骤6 重新画一张原因图，并除去未上圈的原因，圈数愈多的列为最优先处理（或从步骤4结束后直接以评价表形式对所有小原因进行打分评比，按80/20原则选出要因）。

03 第二阶段（QCC-D）

7、对策实施与检讨

将改善方案依PDCA循环彻底实施，有效运用投机方法，以数据表示实施成果。发现方案无效时应立即停止，并重新拟定对策。

04 第三阶段（QCC-C）

8、效果确认

对策实施后，通常通过有形成果、无形成果和附加效果进行评定。同时，应把实施结果与改善目标加以比较、注意衍生的效果，尤其负效果应采取对应措施，列举出直接的、定量的、经过确认的效果（经济效益），列举出间接的、衍生的或无形的效果，必须做一一确认。前后结果以柏拉图或其他图形比较。

05 第四阶段（QCC-A）

9、标准化

做好文书（标准书）上的手续、对新的标准实施教育训练、拟定预防再度发生的措施、水平展开、纳入日常管理体系，进行管理。

标准化：指在经济、技术、科学管理与社会实践中，对重复性的事物或概念，通过制定和发布实施标准，达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。

良好标准的制定要求：

1.目标指向；

2.显示原因和结果；

3.准确；

4.数量化、具体化；

5.条款化；

6.现实，可操作；

7.必要时可修订。

标准化常犯的错误

(1)有标准化的说明，但没有进入标准化文件。

(2) 未修改关联文件，例如FMEA、CP等等。

(3)建立的标准化作业方法在对策实施中找不出凭证。

(4)标准化的内容不具体，看不出标准化的要点是什么。

(5) 标准化后缺少进一步地教育。

10、检讨及改进

以上各步骤均须持续检讨及改进，将改善过程作全盘性的反省及评价，明确残留的问题或新发生的问题，把今后的计划具体整理出来，作成活动报告书，呈报上级主管承认、定期核查，追踪本次标准化的遵守状况，定期核查是否有维持预计的效果。

由于品管圈的运作并非一个圈完成而终止，而是持续不断针对部门内的问题进行改善，因此活动结束后应列出下期活动主题，以贯彻品管圈的精神。就品管圈活动而言，此即为PDCA的“A”部分，通过此步骤让下一期QCC运作更顺畅。

QCC活动能为企业带来什么？

1、员工素质得到提高

1）QCC小组长组织组员学习专业知识和质量管理技术

2）“三人行，必有我师”，小组成员在活动 中互相学习、互相启发

3）在改善活动的实践中，积累经验，增长才干

2、充分调动员工的积极性，发挥员工的主观能动性和创造性

3、发挥非正式组织的力量，为企业目标的实现做出贡献

梅粤在著名的霍桑试验中发现，企业中除了正式组织之外还存在非正式组织；非正式组织是由遵循感情的逻辑组合的，有的以亲密感情为基础，有的以兴趣为基础，有的以共同利害关系为基础；非正式组织可能对正式组织产生一种冲击和消极的作用，也可能发挥积极的作用。课题：如何减弱非正式组织的消极影响，充分发挥其积极作用是企业管理者的重要课题。

QCC是可以由工作岗位相近、兴趣爱好相投的人员以自愿参与为原则组成的非正式组织，它与企业的基本细胞-----行政班组（正式组织）的关系如下：

QCC做为一种非正式组织，通过完成每一个课题目标，持续地为企业目标的实现贡献力量，同时人们在贡献中得到了满足，使非正式组织的目标与企业的目标达到了高度的统一，弱化了非正式组织对正式组织的 冲击和消极影响。

4、改善人际关系，增强团队合作精神

在QCC活动中小组成员在为共同目标而努力的过程中建立了友谊；QCC活动中的每一个决策都是由小组成员集思广益、互相启发，达成共识后形成的决策。这种决策过程中，人们会更清楚地认识到团队的力量远远胜过个体力量的简单相加，从而增强团队合作精神。

5、改进质量，降低消耗，提高经济效益

改进质量、降低消耗和提高经济效益是QCC活动的主要目的，QCC活动的选题、目标的设定等都围绕该目的进行。

结语

质量管理是每家工厂企业都十分重视的管理工作，而通过QCC可以有效地实现团结员工，提高产品品质的目标。QCC要解决的就是发生在工作现场的，影响团队和工作业绩的，能够在团队能力范围内解决的问题！简而言之，完善的QCC能帮助公司提高效率减少误差！企业只有不断的改善活动的进行， 才能更好的在社会中生存下去。

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