HR，你真的懂KPI吗？

相信大家对KPI应该并不陌生，绩效考核无论是在企业还是在管理咨询公司，都成了一把衡量人力资源专业水平高低的尺子。

我平常讲课实操性会比较强一点，没有那些文绉绉的大道理，大道理和理论知识相信大家听到应该不在少数，所以咱们还是来点干货。

今天我跟大家分享到主要通过以下四个部分进行：

一、绩效考核是不是万能的

二、什么叫做KPI

三、什么是KPI的主要来源

四、如何有效地去提取KPI指标

本次分享的核心我认为应该是在第一部分和最后一个部分。

我总结了一下绩效考核通常会遇到几个问题：

1、绩效考核很难在企业里面落地，绩效基本上流于形式。

2、绩效考核就是老板扣钱的工具，大多数员工心里只要提绩效，就是老板用来扣钱的。

3、绩效考核只考核员工不考核领导，他就是用来衡量员工的一把尺子。

4、业务部门觉得我们的考核非常麻烦，非常占用工作时间。

5、KPI就是人力资源部门的事情，只要做绩效考核，那都是人力资源部的事，跟其他部门没多大关系，标准也是你们定的，指标也是你们定的，考核也是你们来考的。

6、关于绩效考核指标制定，拍脑袋的比较多。

7、绩效考核指标基本上都是固定的、一成不变的，很多部门的指标基本上千篇一律。

8、把绩效考核当成了绩效管理。

这些是我们平常在工作当中只要提到绩效，经常会遇到的几个问题，其中最后一个问题应该引起重视——绩效考核的重心是评价。

绩效管理是一个管理的闭环，是由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进这五个部分组成的。很多企业在实施绩效考核的时候大多都认为绩效考核是人力资源部的事儿，并不知道在绩效管理当中是需要上下齐心的，各个部门必须都要重视这个环节才能够确保绩效的实现。

比如说家有小学生，平常不管他，但给他定目标，期末必须要考到双百，大家觉得可能吗？

绩效考核到底是不是万能的？

我平常在做咨询项目的时候经常会感受到，客户对绩效考核有特别高的期望。很多客户觉得只要实施了绩效考核就能够很自然的对员工起到约束，以为有考核目标和考核标准，员工就能够自主地去进行工作，只要把目标和标准制定清楚，员工就能够自觉有效地去提高工作质量和工作成绩；绩效考核衡量标准都清楚了，员工自然不会偷工减料，能够把自身业绩提升上去；原本不爱工作的员工能自觉全身心投入到工作里去，那些拖拖拉拉、缺少协调的问题就会迎刃而解了；员工开始很自觉的爱岗敬业，具有主人翁的精神；管理也不再是一个难题，管理者可以轻轻松松地坐在办公室里面喝喝咖啡，看看书，观察一下员工的行为就OK了。

通常对抱有这样期望的客户都只能非常抱歉地说，你的愿望很难达成。因为绩效管理是一个循序渐进的一个过程。

首先从公司的绩效文化的建立到绩效过程的管控，是一个闭环的管理过程。如果没有建立绩效管理的基础，盲目实行绩效考核的话，很容易让员工失去积极性，让绩效流于形式。因为绩效把企业做死了的案例比比皆是。

绩效考核的实施能否达到预期的期望，需要有一定的管理基础和实施基础。

我曾经有个学员大概有五年从业经验，到上海一家教育机构工作十多天，跟我发消息说，老板让做一套绩效考核方案，这关乎她能不能留在公司。

我就问她，在你们公司做绩效考核，你对公司的战略清楚吗？之前有没有做过绩效考核？公司的业务流程清晰吗？公司的岗位说明书这些都有吗？她告诉我这些东西都还没有建立全。

我问岗位说明书这类最基础的有没有？她说没有，还在完善。

于是我回复，连绩效管理实施的基础工作都没有做，这个时候去做绩效，很容易就把绩效给做死掉。先把基础的工作做好，再开始设计，先了解这个企业的情况，然后再去动手去看怎么去实施绩效考核。

索尼的前常务董事出了一本书叫《绩效考核毁了索尼》，他提出的论断是绩效主义毁了索尼。他认为绩效主义过度强调了员工的外在动力，压制了员工的内在动力，从而导致集团挑战精神、团队精神和创新精神的消失，最终造成了索尼的业绩下滑。我个人曾经研究过索尼的绩效考核和过往的一些相关的文章，我个人理解，索尼的核心文化是狼性文化，主张“员工最大的快乐就是工作”。但是实现绩效考核之后，大家产生了各种的心态：比如在绩效考核指标，特别是业绩考核上的设定，谁都会低从指标开始设定；脱离了公司基础文化，索尼强调的就是工作的最终结果就是工作，强调工作就是最大的快乐；工作实行了本末倒置，时间基本上都浪费在绩效考核的统计上面。这个才是真正毁掉索尼的几个原因。所以在这里强调：绩效考核肯定不是万能的。绩效考核通常需要与公司的企业文化、工作氛围、员工特点、公司战略目标相结合，有相互作用和反作用，需要不断进行优化和完善，切不可把绩效考核神化。

绩效考核的实施要有一定的管理基础，核心在于绩效文化的建立以及目标的制定和分解，是整个PDCA循环全过程的管理。绩效考核的成绩需要与薪酬直接挂钩，同时要与员工的晋升直接挂钩。如果没有联动效应，绩效考核就失去了根本的意义。因为绩效考核的核心是要激励所有的员工，提高公司整体的业绩。

什么是KPI？

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与绩效计划的制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用以及绩效目标提升，是持续循环的过程。绩效管理的目的是持续提升个人和部门组织的绩效，KPI 只是绩效管理的一种工具。

KPI考核的核心是关键的业绩指标。KPI考核法现在国内非常常用，虽然现在很多企业喜欢用平衡积分卡、360°考核或现在炒得非常热的OKR， 但是不管用什么工具，适合企业的才是最好的。

就个人理解，平衡计分卡确实非常好，但有一个非常重要的因素：需要根据公司的企业战略进行分拆，围绕战略实施路径设计。但很多企业对自己的战略没有很清楚，因此平衡计分卡在企业的应用也并没有想象中顺利。

另外很多企业非常热爱360°考核，觉得360°考核能更全面地考核和评价员工的绩效表现。360°考核法由英特尔公司提出并加以实施运用，通过上司、同事、下属、顾客等不同主体了解员工的工作绩效评价，知晓各方面意见，清楚自己的长处和短处，从而达到提升自己的目的。但它对考核指标的科学性设计要求非常严格，同时由于考核范围非常广，很容易产生晕轮效应、慈悲效应。因为涉及面非常广，很多时候变成考核员工跟同事关系好不好，跟上司关系好不好，跟下属关系好不好...无论考核指标设计再全面，也避免不了有人情在里面。

现在炒得非常热的OKR，其核心也是在于先给大家设定目标，通过实现目标了之后然后再去规范行为。同样，企业一定要对员工每一项工作节点以及公司战略非常清楚，需要有很多铺垫的基础。

KPI 传到中国的时间较长，应用也较广泛，所以我认为能够把KPI做好就已经很不容易了。

KPI平常的表现形式

1、比率，比如招聘达成率、人员的流失率

2、常数，比如销售额、利润额、客户投诉次数、人员培训的时数等

3、通过时间、日期表现，比如每月10号之前提交损益表、资产负债表，以及工作计划等

4、客户的满意度

5、员工的满意度

6、发展与成长

7、财务效益类的指标

平常在做KPI提取时，一般会从这七个维度上面进行提取。

KPI的主要来源

HR想让自己的工作能够做得更专业一些，但很多时候就在KPI指标的提取上面卡壳了，不知道哪些才是绩效考核的指标，也不知道它是怎么来的。所以今天在这里给大家介绍一下我平常在企业里提取KPI的一些办法。

KPI的来源一般是有这几个方面：

1.  通常最常用的是通过公司的战略目标一层层分解，比如我们公司会根据每年经营指标、管理指标安全指标来设计组织绩效，通过组织绩效来确定部门的绩效，再分解到每个岗位上形成岗位的绩效。

2.  通过建立每个岗位的胜任力模型，把胜任能力列出来，比如财务需要的核心能力有数据分析能力，成本控制等，KPI考核的点也就是根据他的岗位的胜任能力来建立。

3.  岗位说明书，也是最常用的。大多数都是从岗位说明书中工作职责里进行提取。

4.  从关键的流程里提取核心的KPI，这样能把两个部门之间有衔接点的地方非常好地提取出来。这个需要梳理公司的业务界定，在界定节点里去进行指标的提取。

如何提取KPI指标

KPI的指标设定有几个要求

1、目标设定一定要与员工沟通，且能够达成共识；

2、设定的目标是员工能够努力达到的，可实施的；

3、目标要尽量具体化、量化。很多时候绩效考核死在指标非常难界定，大多数都是定量的指标，拍脑袋决定出来的；

4、绩效考核的指标不宜过多，通常会将绩效考核的目标种类浓缩在7项以内。比如一个人力资源专员或是一个出纳，给他们下一二十条绩效考核的指标，别人一看到就不愿意继续做下去了；

5、下一级目标要与上级目标有关联；

6、与各个部门的目标相互配合，要有交叉考核的过程；

7、依据指标的重要性不同，给予不同的权重。比如金九银十期间人力资源部核心工作在招聘上，那就把招聘的考核权重设计的重一些。到下个月员工招进来后，要去做好培训、留人，这时候再提招聘指标很显然就不合适了。根据每个月不同的工作重点实时调整KPI指标，可能会一个季度进行一次更换。KPI绝对不是一成不变的。

KPI提炼的方法

1、价值数法

价值数法实际上是在指标间寻找对应的逻辑关系，在一个价值数的模型上可以分别列出公司，比如战略目标对应的关键绩效考核指标以及下一级驱动这些指标需要哪些因素，然后罗列出来。

价值数法主要是从平衡记分卡的四个维度去建立模型，一般应用于公司的战略层面。价值数法是比较一目了然的，一张图表就能够把指标进行层层分解，类似于思维导图。

2、鱼骨图法

鱼骨图法通过列出所有因素，比如终极目标是需要保质保量地完成生产任务，在这个过程当中，需要有计划、供应、生产，包括排查、人员配置、产品质量、检验等，这所有列出来的因素就是要考核的点，考核的核心指标。

3、关键成功因素法

关键成功因素法一般先要分析达成目标的关键成功因素。这个也可以用思维导图去理解。比如我要出国去旅行需要办签证，还需要找攻略、规划路线、提前订酒店、订机票等，首先要把关键影响成功的因素列出来。其次，寻找评价关键驱动因素的衡量指标。第三，寻找下一层关键成功驱动因素的衡量指标。比如设定一个目标，要在五年之内做到人力资源部总监，那么要做到这个岗位需要做哪些事情，找到这些关键成功的因素之后才能知道影响成功因素的点有哪些，才能去实施。

KPI设计提炼的步骤

首先，要做收集绩效考核基础资料及整理工作，比如公司的岗位说明书、流程图、战略分解。然后罗列出整个岗位的清单，之后列出每个岗位的核心职责，通过职责筛选KPI指标，这是其中一种筛选方法。罗列岗位关键指标时和部门经理一起筛选KPI指标，筛选出来之后经过和部门内部的沟通和讨论及修改和确认，之后跟员工进行再次的确认，最后形成KPI指标库，或者季度或是月度的KPI指标的考核表。在这个过程当中，HR最容易犯的错就是觉得自己是超人，什么都是自己的事情，往往忽略了很多工作都是需要别的部门配合的。在做KPI指标的提取过程当中，一定要进行充分的沟通，要让部门经理筛选初选，人力资源部进行汇总提炼。

KPI一定是变动的，并随着公司战略的改变而变化。要建立可变动的指标库，绩效考核的核心需要进行全过程的跟踪，如果没有过程管理就直接要结果，最后的结果是可想而知的。比如对一个销售人员季度考核的业绩是150万，第一个月他完成了30万没有管他，第二个月完成了40万还是没有管他，到第三个月看他离目标还差一半的时候再去管，这个时候基本上对他已经没有任何帮助了，因为离目标太远了，所以绩效考核的跟踪是非常重要的。绩效面谈不建议大家跟员工去商量每个月度的绩效考核指标，而是建立一全年的绩效考核指标库。

除了绩效考核之前的面谈之外还有绩效考核过程中的面谈。当绩效考核进行到一半的时候，下属或是下级或是同事需要帮助的时候，能够给一些绩效指导和绩效辅导，在这个过程当中会有一次绩效考核面谈。

最后在绩效考核工作结束之后有个绩效申诉的绩效面谈，这是绩效辅导、绩效提升的过程，同时也是第二轮绩效考核指标设定的过程。

从绩效文化的建立到最后绩效结果的应用，每一步都必须是连贯的，要有据可循，绩效考核在中国的应用还非常任重道远。

Q & A

KPI和OKI分别适合怎么样的企业用？ 

KPI适用于很多大中型的企业，但不太适合于制造业。制造业做KPI的话就做得太细了，不适用于一线的员工。

而OKR一般适用于科技公司、网络公司这类轻资产企业，运营的产品比较单一，运营的目标非常清晰。OKR也比较适用于战略目标比较清晰、有非常好的管理基础的企业，但是KPI不同，只要部门的职责、岗位的职责是清楚的，就能够去做基础的KPI设计，所以我一直都觉得KPI的运用是非常广泛的。

一般KPI指标，员工和部门经理为多少个合适？ 

一般来说KPI的指标通常不会超过13个。一般来说会把关键业务指标设计3到5个，然后就是管理指标。第三个就是职业素养指标。一般职业素养是用来平衡分数的，但关键的核心指标就是这个岗位的关键业务指标，是这个岗位这个月必须要完成的。管理指标是比如说像部门经理，你是赋予他管理职责的，但是一般是不超过13个。比如我要求我下属写岗位说明书的时候，岗位说明书通常是7到10个。考核的指标多了之后，分数的分布就会非常零散，考核一个点可能只扣一分两分，不痛不痒没有意义。

部门负责人如何考核？ 

这个要看公司。现在很多企业不是实行个人绩效而是组织绩效，以一个部门为单位去考核，考核每个部门的部长或部门经理的绩效。比如这个部门整体这个月的考核奖金是5000块钱，那就考核部门经理的达成率是多少，整个部门工作的完成率是多少，同时再考核怎么分布下面的分数，下面员工的奖金是怎么样的，要去平衡自己的部门，要管好他们，要公平公正。

另外，除了做好绩效考核非常重要之外，做好员工雇前背景调查，规避招聘风险同样重要！

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