2023年安踏体育研究报告：迪桑特，安踏第三增长曲线，远期空间超百亿

1.1. 迪桑特全球：全球领先的多品牌体育用品集团

迪桑特全球：全球知名体育用品集团，采用多品牌战略。迪桑特全球 （Descente Global）成立于 1935 年，FY2022 收入约为 1206 亿日元（约 61 亿人民币），旗下品牌包括迪桑特、Le coq sportif、Munsingwear 等， 产品覆盖滑雪、游泳、高尔夫等多个领域。分品牌来看，迪桑特品牌的 收入占据集团整体的半壁江山（FY2022 约为 42%）；分地区来看，韩国 与日本市场为集团主要收入来源（FY2022 分别为 46%/41%）。

1.2. 迪桑特中国：安踏集团接手后创造增长神话

迪桑特品牌：滑雪服起家的高端专业运动品牌，韩国市场凭借棒球及高 尔夫服饰发展成为第一大市场。迪桑特品牌于 1957 年正式推出，具备 深厚的滑雪基因，在多位行业专家的协助下开发出多款具备里程碑意义 的产品。2010 年左右，迪桑特品牌开始发力韩国市场，初期通过连续赞 助棒球队打响品牌知名度，而后借助明星代言切入高尔夫运动领域，开 辟新增长曲线。2013-2020年韩国市场为迪桑特品牌的第一大收入来源， 收入占比一度高达 70%以上。

2016 年安踏集团获迪桑特品牌在大中华区的独家运营权，2020 年迪桑 特日本增持迪桑特中国彰显发展信心。2016 年，安踏集团与伊藤忠、迪 桑特全球成立合资公司迪桑特中国控股（DCH），获得迪桑特品牌在中国 大陆及港澳地区的独家经营权。其中，安踏集团、迪桑特全球及伊藤忠 分别持有合资公司 60%/30%/10%的股权，迪桑特品牌的中国知识产权 （商标等）仍由迪桑特全球所有。2020 年，迪桑特全球将迪桑特品牌的 中国知识产权全部注入新成立的迪桑特 IPSPV，同时提升对迪桑特中国 的持股比例至 40%，彰显出其对中国区业务发展的信心。

在被安踏集团接手运营后，迪桑特品牌作为中国运动市场的后起之秀， FY2016-2022 的收入由 0.2 亿元增长至 30.4 亿元，CAGR 高达 123%， 增速领跑行业，成为安踏集团备受瞩目的第三增长曲线的重要组成部分。 下文将重点解答市场关注的三大核心问题：1）从 0 亿到 30 亿，迪桑特 中国都做了什么？2）为什么迪桑特能够在群雄争霸的中国运动市场中 实现如此快速的增长？3）迪桑特中国后续增长空间有多大？

2.1. 扎根期（2016-2017）：产品与渠道充分发挥滑雪优势

本阶段迪桑特发展的关键词为“扎根”，重点聚焦产品和渠道两方面，实 现在中国的快速切入与立足。在产品端，迪桑特充分利用发挥品牌自身 的滑雪基因与功能性优势；在渠道端，迪桑特也选择从更能够发挥产品 端优势的北方区域切入，打响区域知名度。

2.1.1. 产品：滑雪起家积累深厚产品力，奠定初入中国基础

进入中国初期，迪桑特产品端深厚的滑雪基因与功能性优势，发挥了关 键作用，使其能够快速被消费者认识与认可。具体来看，迪桑特品牌的 滑雪基因已在 1.2 节有所论述，其功能性优势主要体现在面料与生产工 艺两大等方面：

面料：迪桑特联合上游材料供应商共同研发推出 Solar α、Titanium Thermo、EKS+ Thermo 等多款高科技面料，上述面料尤其在储能保 暖方面具备优异性能，为迪桑特进入中国初期开拓北方地区业务奠 定良好基础。此外，迪桑特对于面料研发的投入一直持续至今，如 联合日本东丽推出 Tough 面料，该面料具备突出的耐久性、速干性、 柔韧性等。

生产工艺：除面料外，生产过程所使用的裁剪、缝合工艺也是影响 运动产品功能性的关键因素。迪桑特先后推出一体织、超音焊接、 S.I.O 裁剪等工艺技术，以实现减少空气阻力、贴合人体曲线、减少 摩擦等功能。此外，迪桑特对于生产工艺的投入也一直持续至今。

2.1.2. 渠道：差异化从北方市场起家，对标成熟运动品牌选址

市场策略：差异化从北方市场起家，充分发挥在滑雪领域及秋冬产品方 面的优势。区别于其他新品牌通常会选择沿海发达城市作为渠道拓展的 首站，迪桑特从滑雪运动更加流行、天气更加寒冷的北方地区起家，进 入中国市场首年（2016 年）便在东北地区开设了 4 家门店、在北京开设 了 1 家门店。其中，长春卓展门店开业首月的店效便达到 80 万元，实现 了 Nike、Adidas 等大品牌尚且难以实现的成绩，充分证明了迪桑特市场 策略的成功，在北方地区的成功扎根也为迪桑特中国业务的后续拓展奠 定了良好基础，截至目前东北仍然是迪桑特门店数量最多的经营地区。

选址策略：对标成熟运动品牌选址，客流受到一定影响。进入中国市场 初期，迪桑特延续在日本市场高端专业运动的定位，通常会将门店开设 在 UA、Nike、Adidas 等成熟运动品牌附近。但实际上根据调研反馈， 迪桑特客群的专业度低于预期，叠加门店附近其他运动品牌的实力强大， 初期的迪桑特难以匹敌，由此导致其客流捕捉与销售受到一定影响。

2.2. 拓展期（2018-2020）：产营渠三管齐下推动目标人群与地 域拓展

本阶段迪桑特发展的关键词为“拓展”，渠道、营销与产品三管齐下，实 现从北方向全国、从运动人士向精英人群的拓展。在营销端，迪桑特通 过邀请吴彦祖担任代言人实现品牌知名度的提升与向精英人群的破圈； 在渠道端，迪桑特门店数量快速扩张，立足北方市场往南（主要是华东 /西南）拓展；在产品端，配合目标人群与地域的拓展，迪桑特持续丰富 产品矩阵，并推出高尔夫子品牌。

2.2.1. 营销：邀请吴彦祖担任代言人，向精英人群破圈

2018 年迪桑特邀请吴彦祖成为其中国区首位品牌代言人，也是品牌全球 首位华人代言人。该代言对于本阶段尚未广泛为国人熟知的迪桑特而言 至关重要，甚至为其后续在中国的发展奠定良好基础。

1）提升品牌知名度：吴彦祖作为中国知名演员、导演，拥有微博粉丝超 900 万（截至 2023 年 9 月），尤其在迪桑特主力年龄段客群（80 后）中 拥有较高知名度与影响力。2018 年 6 月 1 日迪桑特官宣吴彦祖成为品牌 代言人后，迪桑特的“百度资讯关注指数”骤增。

2）实现向精英人群的破圈：吴彦祖擅长多种运动项目，包括摩托车、冲 浪、滑雪和汽车拉力赛等，曾在法国夏蒙尼山滑雪 20 多公里，耗时约 6 个小时，个人形象与迪桑特的运动基因相契合。同时，吴彦祖拥有突出 的精英气质，其在代言迪桑特之前所代言的品牌大多定位中高端，在男 性精英消费者中具备较强的号召力，助力迪桑特从专业运动人群向运动 商务精英破圈。目前迪桑特的消费者画像主要即为 35-40 岁的精英人士， 其中男士占比 60-70%。

3）促进销售转化：根据 CBNData 统计，吴彦祖的“明星消费转化率” 及“影响人群购买力”均处于较高水平，说明其带货能力及粉丝消费力 均较强。迪桑特消费 10 万+/年的黑卡会员中不乏吴彦祖的粉丝。

2.2.2. 渠道：快速向华东拓展，优化门店选址

市场策略：门店数量快速扩张，立足北方市场往南（主要是华东/西南） 拓展。2018-2020 年，迪桑特中国门店数量分别净增加 53/19/39 家，均 接近或超过年初规划的最大净增门店数，实现快速扩张。在地区分布方 面，迪桑特立足北方优势市场（东北、华北），逐步往南拓展。根据久谦 数据，2018-2020 年华东市场的门店数量占比由 26%提升至 28%，西南 市场的门店数量占比由 7%提升至 14%。

选址策略：切换对标品牌，客群质量改善。2016-2018 年，迪桑特对标 UA、Nike、Adidas 等成熟运动品牌为门店选址。2019-2020 年，迪桑特优化选址策略，在 Adidas Originals、Nike KL 附近开设门店，客流得到 改善且客群呈现年轻化。

2.2.3. 产品：丰富产品矩阵，推出高尔夫子品牌

围绕精英人群丰富产品矩阵，推出高尔夫子品牌。配合品牌向精英人群 破圈的策略，公司本阶段的产品策略也做出相应改变：1）推出更多适应 精英人群多场景穿着的系列，如 ALLTERRAIN 高端机能全地形系列、 DESCENTE X PESPOW 联名系列、DESCENTE×ZUCCa 联名款等。2） 2018 年 7 月推出 DESCENTE GOLF 子品牌，并开设独立门店，切入作 为精英运动的高尔夫领域。

2.3. 精耕期（2021 年至今）：品牌力拔高及门店的精细化运营 成为发展关键

本阶段迪桑特发展的关键词为“精耕”，品牌力拔高及门店的精细化运营 成为发展关键。在品牌端，迪桑特采用类似奢侈品牌的会员制度，以点 及面辐射精英群体，拔高品牌提升粘性；在渠道端，迪桑特门店拓展步 伐放缓，更加注重门店精细化运营管理；在产品端，迪桑特具备形成六 大产品系列构成的产品矩阵，卓越的产品力积累奠定发展基础。

2.3.1. 品牌：会员制度对标奢侈品牌，拔高品牌提升粘性

迪桑特会员制度类似奢侈品品牌，以点及面辐射精英群体，进而促成高 粘性销售并提升品牌力。迪桑特从 2017 年开始实施会员制度，依据消费 金额将会员分为五个等级（普卡、银卡、金卡、钻卡、黑卡），会员制度 覆盖率达到 50%以上，提供满减券、代金券、健身课程、品牌活动邀约 等权益福利。区别于 Nike、Adidas 等运动品牌的会员制度，迪桑特的会 员制度更加类似于奢侈品品牌，着重为顶级客户提供私享服务、创造交 际机会，以点及面辐射精英群体，进而促成高粘性销售并提升品牌力。

具体来看迪桑特与其他品牌关于会员制度的对比：

Adidas 等大众运动品牌会员制度更希望通过优惠券来促进消费、提 升复购；迪桑特会员优惠券力度相对较低

对比各品牌会员积分兑换规定，可以发现以 Adidas 为代表的大众运动品 牌的单位积分所能兑换的代金券额度更大，具备较强的优惠力度；而迪 桑特的积分兑换力度与博格纳等奢侈品牌更为接近。这体现出大众运动 品牌希望通过较大力度的礼券来促进消费、提升复购的目的。

迪桑特会员等级跨度更大，会员区分度明显，强调为顶级会员提供 私享活动；Nike、Adidas 等运动品牌更多面向大众群体组织活动

迪桑特五档会员的年度消费门槛从低到高分别为 0/1/6000/30000/100000元，在综合考虑产品均价的情况下，迪桑特的会员等级跨度仍明显高于 Nike、Adidas 等运动品牌，层次划分清晰。 通过高区分度的会员等级制度，迪桑特得以更好地为不同消费层次的会 员提供不同服务与福利，尤其是针对具备极高消费能力的黑卡顶级会员： 1）管家式服务：迪桑特门店员工对于顶级会员的消费喜好乃至非消费类 的生活情况了解程度较高，定期维护每位顶级会员，且门店针对会员维 护存在定量的考核指标（如每月通话数、邀约返店数及成交率等）。2） 私享会员活动：针对顶级会员，迪桑特每年均会举办黑卡晚宴、组织一 些区域性活动（如滑雪等），邀请会员进行社交，由品牌方提供全程的机 票、酒店，甚至公司管理层也会出席。而 Nike、Adidas 等运动品牌的顶 级会员所获得的专属福利更多在尖货购买权方面，仍以促进消费为核心 目标，线下活动更多面向大众，鲜有专门针对顶级会员的活动。

会员数量及消费金额快速增长，呈现年轻化趋势。根据安踏集团投资者 交流日信息，2022 年 9 月-2023 年 8 月迪桑特月活跃会员超 80 万，同比 增长 35%，人均消费金额超 5000 元，同比增长 15%，其中 35 岁以下人 群占比从 39%提升至 42%，年消费超过 6000 元的高值会员流水贡献比 例高达 60%。

2.3.2. 渠道：聚焦质量提升，重点发展华南

门店整体拓展步伐有所放缓，重视门店质量改善。2021 年至今迪桑特门 店拓展步伐有所放缓，2021/2022 年新增门店数量为 7/9 家，与前几年平 均每年几十家的增幅相比明显放缓。但公司更加注重门店质量，如在门 店形象方面，公司于 2021 年启动 3.0 代门店形象（名为 DKL 动力学实 验室），通过蓝白灯光背景墙、机械钢索悬挂系统等，营造高级科技感。

市场策略：持续向南方（主要为华南）拓展。根据久谦数据，2021 年至 今迪桑特门店进一步向南方拓展，重点发展华南地区，门店数量占比从 2020 年的 2%提升至 2022 年的 7%。

选址策略：南方地区主要对标 lululemon 选址。2021 年至今迪桑特在北 方地区的门店布局已基本成熟，渠道布局精力更多投入在华南地区。针 对华南等南方区域，迪桑特更换选址对标品牌，选择华南区域门店数量 占比较高的 lululemon（根据久谦数据，2022 年华南门店数量占比约 22%）。 lululemon 与迪桑特 均定位中高端精英人士，并具备运动、休闲及商务等 多重属性，同时两者客群的性别存在互补，迪桑特对标 lululemon 开店后 效果较好。

2.3.3. 产品：产品矩阵成熟，滑雪、高尔夫主导

产品矩阵基本成熟，滑雪、高尔夫合计占比过半。本阶段公司产品矩阵 已基本成熟，包含滑雪、高尔夫、都市机能、跑步、综训、运动生活六 大产品线。从收入占比来看，滑雪、高尔夫系列合计收入占比过半，贡 献迪桑特主要收入；同时从增速来看，滑雪、高尔夫也相对更快。

迪桑特的快速增长再次证明了安踏集团具备成熟的品牌孵化与运营能 力，擅于将海外品牌引进中国进行本土化策略调整。具体来看：

安踏集团充分发挥迪桑特传统优势，并做出本土化策略调整

初入中国，安踏集团充分发挥迪桑特在滑雪方面的优势，制定产品及渠 道策略，助力迪桑特在国内实现快速扎根立足。而后安踏集团并没有将 迪桑特日本、韩国的运营策略生搬硬套至国内，而是重新对其国内的发 展策略进行梳理，并不断测试，快速调整。这是安踏体育继 FILA 之后， 又一次证明了自身具备将海外品牌引进中国，并成功进行本土化策略调 整的能力。

安踏集团赋能迪桑特直营渠道建设，助力品牌策略快速调整与精细 化运营

凭借安踏集团多年来在主品牌、FILA 方面的零售管理运营经验，迪桑特 进入中国初期即大胆采用 DTC 渠道战略并一直沿用至今。DTC 策略的 好处主要在于： 1）助力品牌策略快速调整优化：在 DTC 模式下，迪桑特中国得以在经 营策略尚未完全确立时，更快地测试产品策略（如产品价格、产品结构 等）、选址策略（如对标品牌的更换等）等，并实现快速调整。而若采用 经销模式，经营策略的调整效率较低，且结果反馈可能不及时或失真。 2）助力会员制度落地与门店精细化运营：在 DTC 制度下，迪桑特中国 得以更好地实现会员制度及门店的精细化运营，进而拔高品牌、促进销 售。而若采用经销模式，经销商会员体系与品牌会员体系的连通、针对 顶级会员的服务落地、门店运营效率的提升都更加有难度。

安踏集团高度重视迪桑特发展，存在资源、资金等方面倾斜

虽然安踏集团对于迪桑特中国的发展没有急于求成，但迪桑特目前在安 踏集团内部的地位较高，集团对其存在资源、资金等方面的倾斜。比如 在管理层方面： 1）首任总裁具备 FILA 运营经验：2016-2019 年迪桑特中国的总裁为梁 夏準（现已加入雅戈尔，负责 Helly Hanse 品牌），其曾担任 FILA 韩国、 FILA 中国区高管，拥有 30 余年品牌管理经验。安踏集团选择成功领导 FILA 中国市场业务发展的干将来负责迪桑特中国，可见集团对于迪桑 特寄予厚望。2）现任总裁品牌管理经验丰富，丁世忠之子担任副总裁：2020 年至今， 迪桑特中国总裁更换为乐俊，其曾任职于 Teenie Weeine，同样具备丰富 的品牌管理经验；更重要的是，安踏集团董事长丁世忠的儿子丁少翔担 任迪桑特副总裁，负责迪桑特高尔夫条线业务，由此可见集团对其重视 程度。

我们预计 2023 年迪桑特收入有望突破 50 亿元，在门店数量与店效的双 重提升下，远期营收规模预计可达到 120-180 亿元左右。

4.1. 门店数量：预计远期天花板约为 300-350 家

远期来看，我们预计迪桑特中国门店数量天花板约为 300-350 家。测算 过程如下：

由于 lululemon 进入中国地区的时间较短（2016 年开始），且其市场 选择策略为优先发展华东地区，与迪桑特的渠道策略存在出入，所 以我们选择哥伦比亚、北面作为对标对象，主要原因为：1）两个品 牌的人均消费金额与迪桑特较为接近；2）两个品牌与迪桑特同样以 秋冬季产品见长，优先发展北方区域；3）两个品牌进入中国时间较久，国内门店的区域分布基本成熟。 通过对比迪桑特、哥伦比亚、北面的门店区域分布结构可以发现， 迪桑特在东北、华北地区的门店数量占比明显偏高，而华南、华中、 华东的门店数量占比偏低。 截至 2022 年末，迪桑特中国拥有 191 家门店，其中东北、华北地区 业务发展已较为成熟，共有 100 家门店，门店数量趋于平稳，数量 占比 49%。  我们假设：1）伴随迪桑特逐步拓展华南、华中、华东的门店，东北、 华北地区合计门店数量占比下降至哥伦比亚、北面的平均水平 （32%）；2）迪桑特东北、华北地区门店数量基本不变。由此计算 得到迪桑特中国远期门店数量天花板约为 300-350 家。

4.2. 店效：对标 lululemon 仍有较大增长空间

近年来迪桑特店效、坪效持续提升，但对标 lululemon 仍有较大提升空 间。根据公司口径的数据，迪桑特门店店效从 2021 年的 110 万/月提升 至 2023H1 的 180 万/月。从久谦数据库来看，迪桑特门店的店效及坪效 也呈现出显著增长的态势。尽管如此，与其目前主要对标品牌 lululemon 相比，迪桑特的店效与坪效仍有较大提升空间。

我们认为，未来迪桑特的店效有望在门店面积提升、优势品类增长潜力 释放的带动下实现显著提升：

门店面积：根据久谦数据，迪桑特门店平均面积由 2020Q4 的 140 平方米左右提升至 2023Q1 的 245 平方米左右，增幅超 70%，但相 较于 lululemon 350 平方米以上的门店面积仍有较大提升空间。参考 lululemon 的门店面积，我们预计，远期迪桑特门店平均面积有望提 升至 350-400 平方米。

坪效：我们预计迪桑特坪效有望进一步提升，主要得益于滑雪、高 尔夫系列等优势品类增长潜力释放。一方面，滑雪、高尔夫运动渗 透率仍有较大提升空间，伴随渗透率提升，相关服装需求有望增长； 另一方面，迪桑特在滑雪领域深耕多年，产品力突出，同时已有客 群与高尔夫爱好者有较高重合度，有望持续提升市场份额。此外， 运动生活系列适用场景广泛，未来销售增长空间也值得期待。参考 lululemon 的坪效，我们预计远期迪桑特门店平均坪效有望提升至 7500-8000 元/平方米/月。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）