“并购之王丹纳赫(四):DBS, 三十年突飞猛进的定海神针             扫码关注我们有观点，有态度  这是医业观察公众号的第878

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这是医业观察公众号的第878-1期文章

作者：向问东  

来源：璞公英

并购之王丹纳赫系列文章：

并购之王丹纳赫(一):从房地产华丽转身健康科技世界500强

并购之王丹纳赫(二):并购整合猛如虎，养肥分拆斗地主

并购之王丹纳赫(三): 214亿美元并购的荣光, GE的神伤

（续上篇。本篇更大程度上是技术贴，深入探讨丹纳赫之道。）

成功之道：以DBS为核心的投资运营体系

丹纳赫这些年通过投资并购，持续高速和高效发展，并成为业内公认的并购之王，其一贯的成功，并非偶然。丹纳赫并没有秘而不宣，而是对外界开诚布公，其成功的秘诀在于：以丹纳赫商业系统（DBS）为核心的经营体系！

这一体系经过三十多年不断发展完善，已从上到下、深入骨髓，超越简单的制度体系，年年讲、月月讲、周周讲、甚至日日讲，成为丹纳赫的精神、灵魂、信仰与文化，驱动丹纳赫多元化的业务体系在有精神内核和文化凝聚力的大平台上，整体高效运作和协同发展。

DBS起源与发展

丹纳赫商业系统（DBS）在丹纳赫内部最早始于1988年前后。当时的丹纳赫，经历最初的并购急流后，暂停收购步伐，把视野和精力转向内部，探索并购企业运营提升之道。尽管Rales兄弟缺少实业制造业管理经验，但他们的战略意识、品味和节奏感还是很超前，学习和体系提炼能力也很强。

在丹纳赫1986年敌意收购的Chicago Pneumatic旗下，有同样并购而来的子公司“Jake Brake”。1984年前后，Jake Brake因客户关系问题面临经营上的重大挑战。Jake Brake 时任总裁George Koenigsaecker在任职Jake Brake之前就接触到精益管理方法（lean approach），深为信服，开始在Jake Brake内部试用。后来，George Koenigsaecker接触到来自丰田的两位管理专家，邀请专家给Jake Brake做每月一周的咨询指导，卓有成效。Rales兄弟收购Chicago Pneumatic后，到Jake Brake视察，虽无工厂管理经验，但慧眼识珠，马上意识到George Koenigsaecker正在试行的这套精益管理体系非常有价值，并安排George Koenigsaecker在丹纳赫第一次全集团大会上介绍这套管理做法。这是丹纳赫商业系统（DBS）最早的由来。

George Koenigsaecker的著作

《企业精益转型的管理之道》

丹纳赫商业系统（DBS）由并购而来，在并购和管理过程中推广，也从后续新并购项目中吸取新鲜做法和营养，并不断完善。正所谓以战养战，在战争中不断总结和成长。

如：丹纳赫在收购牙科业务时，学习和吸纳牙科业务强大的销售管理体系；

收购Fluke和Hach时，丹纳赫学习到更好的产品管理体系；

收购Tektronix 和一些生命科学业务时，丹纳赫学习到更多关于技术发展、先进研发及软件开发方面知识。

丹纳赫将学习到的这些新知识和管理体系融汇到丹纳赫商业系统（DBS）中。这是我们在介绍丹纳赫商业系统（DBS）一开始就要引起重视的，丹纳赫商业系统（DBS）并非一成不变，其随着丹纳赫业务和资产体系的变化，而不断发生变化和调整。当然，这其中有不变的内涵。

丹纳赫商业系统（DBS）如此成功，很大程度上源于从创始人到历任CEO对其始终的重视。

丹纳赫商业系统（DBS）源于Rales兄弟亲政时代，Rales兄弟虽缺少工厂管理经验，但从哲学和商业角度理解DBS对丹纳赫的重大意义，把DBS奉为圭臬，并在选择CEO时将认同和推广DBS作为重要前置条件。

特别是1990年代的谢尔曼，他是空降CEO，在丹纳赫体系外有非常丰富的管理经验，Rales兄弟应该是在正式聘任谢尔曼之前与谢尔曼做过深入交流，双方就DBS达成了充分共识。谢尔曼就职期间，身体力行，让员工明白DBS是管理公司的唯一方式！他在领导丹纳赫整体发展的同时，也在不断努力发展和完善DBS。谢尔曼卸任CEO，Steven Rales在对其整体积极评价的同时，还特别强调和感谢谢尔曼“耐心引导DBS体系的不断进化”。

后续Larry和Tom两任CEO，都是丹纳赫自己培养起来的CEO，DBS已成为他们的血液一部分，对DBS的发展和推行更是不遗余力。Larry在位时，会每天在内部网就kaizens（持续改善）写博客（全员都可以看到），如：“现在是晚上9点。Simms本应在此时与我见面开会，但他没来。原因在于：Simms和他的团队还在工厂，搬动设备。” CEO如此言行，自然深入影响和推动DBS的施行和发展，甚至成为企业灵魂和文化。

丹纳赫并购体系与DBS

时至今日，DBS渗透丹纳赫所有方面，包括并购本身。

丹纳赫之所以能够成为并购王者，并购对其已经不是打猎，更是一种农耕、一种“精益”工作过程。

根据丹纳赫高管访谈，其并购体系是用20多年时间慢慢完善的一个复杂操作体系。其最早建立和完善，始于丹纳赫经过早期收购磨砺后，意识到自身应该建立完善的主动并购体系，而不是等高盛拿着项目建议书来敲门时被动启动收购进程。

作为更大程度上的实业企业，丹纳赫在并购方面，与很多并购方不同，特别是与并购基金存在很大不同。丹纳赫并购企业，并不是为了短期提升和再出售牟利，而是着眼于提升和发展，与自身战略目标和业务体系的接洽。丹纳赫自喻为“建设公司的公司（a company that builds companies）”。

丹纳赫在产业并购前，会先将目标产业研究透，只有其真正感兴趣、想进入的产业，才会再深入研究其中的领先企业和潜在并购标的。对不感兴趣的产业方向，丹纳赫不会对其中的企业浪费时间进行研究。一旦决定进入某一行业，正如丹纳赫在其最重要的生命科学和医学诊断两个行业的收购打法，丹纳赫不会一个产业方向只收购一个公司，丹纳赫觉得这样做风险太大、有点像赌博。丹纳赫的做法是：在确定的产业方向里，进行连锁收购，并以此分散投资风险、确立自己的行业地位。

在选择一个并购标的时，丹纳赫会选择在产业内有一定影响力的品牌，并考虑一个重要问题：通过此次并购，丹纳赫是否会成为行业的领导者？为了加强自己的行业地位，丹纳赫往往在选择一个并购标的时，同时已考虑和酝酿与其互补及协同的下一个并购标的。如：2011年丹纳赫收购Beckman Coulter过程中，已瞄准另一家同业企业——蓝海生物医疗（Blue Ocean Biomedical），蓝海生物医疗的血细胞计数技术可有效支持Beckman Coulter的血液业务。在Beckman Coulter收购完成仅6个月，丹纳赫就完成对蓝海生物医疗的收购。

在看似高效的收购背后，是丹纳赫已流水化和耕种化的并购操作流程。丹纳赫每年大约看150个项目（指进行尽调），完成12-14个项目收购，进入尽调程序的项目只有不到10%走完并购全程。而对有兴趣的项目，丹纳赫会长期跟踪，直到其股东最终同意出售，这一时间长度可以达到10年！而这样长期跟踪和培育关系的项目，丹纳赫名单上大约有200家！为了和这些意中的公司保持密切联络和构建亲密关系，丹纳赫负责高管会花时间与并购标的股东建立良好友谊。丹纳赫现任CEO Tom就提起，其前任Larry曾花很长时间与HACH两位创始人沟通并建立感情，并最终在1999年将HACH收购成功。顺便说一下，丹纳赫只有很早期时搞过敌意收购，现在称王之后，应该都是以德服人、温情收购了。

兵法云：多算胜，少算不胜！丹纳赫在并购过程中，会对并购标的进行深入调查，并特别考虑在丹纳赫商业系统（DBS）加持下，标的公司可以在三年时间里，有怎样的运营改善，并将此目标在并购完成时确定下来，甚至公布出来，！

常见的并购后三年运营改善目标是：

——库存较少一半；

——生产效率增加一倍；

——不良率减少一半。

当然，上述目标，需丹纳赫方面评估做得到、并需要让目标公司管理层认可。丹纳赫并购过程中一般不会对目标公司管理层大换血，10位高管中通常只会换2-3位，但CFO一般要换掉，因为DBS管理体系以数据为基础，CFO需要精通此体系。在这样的背景下，丹纳赫在并购过程中一个重要否决因素：标的公司管理层对丹纳赫商业系统（DBS）的接受度。如果接受度不高，丹纳赫可能就此放弃这个交易。由此可以看到丹纳赫对丹纳赫商业系统（DBS）的坚持，是原则和底线问题！

一旦收购完成，在确定目标的基础上，一般做法是：在并购完成的100天里，制定出完成目标的战略计划！这个过程中，目标公司管理层变得特别重要，他们需要为未来发展制定好路径与计划，并与丹纳赫整体协同。之后，确定的计划会层层分解，分成年计划、季度计划、月计划，以数据为基础，不时审视和总结。每个月，丹纳赫各个体系都要开面对面的月度运营会，对比20项月度运营指标，用8个小时/1天的时间，进行认真分析、讨论和总结。对新并购的企业，丹纳赫总部会派专家参加月度运营会。丹纳赫非常务实，这些会议聚焦的焦点在于：哪些方面做得不好？如何能做得更好？！

丹纳赫商业系统（DBS）作为一个相对复杂的管理体系，新加入的公司不一定学得好、做得好。丹纳赫很有心得并有一定技巧的是，丹纳赫会通常等待一个契机：当新并入企业为完成一个业绩提升目标很长时间无法突破时，丹纳赫会给这个企业组织一个一周的Kaizen（日语，持续改善），该企业管理层和丹纳赫部分高管参加。当丹纳赫高管熟练用DBS将困扰已久的问题分解并解决时，对并购企业管理层当如醍醐灌顶，从此将DBS植入骨髓。

不仅对新纳入体系的企业要进行丹纳赫商业系统（DBS）的洗练，新进入丹纳赫体系的个人，进行DBS培训，也必不可少。丹纳赫关键岗位的新员工，入职后会有一个2-3月的“沉浸（immersion）”，在此期间并不做正常岗位工作，而是学习丹纳赫的制度和文化，体验丹纳赫的工作方式，并建立自己在丹纳赫的内部联系。这样的沉浸期结束，这些员工就会以非常好的状态在丹纳赫的岗位上展开工作了。收购来的企业，管理层不可能全部同时进入“沉浸”期，丹纳赫会安排1-2年时间，让这些企业管理层逐步全部走完“沉浸”流程。不知是否类似宗教洗礼，走完“沉浸”流程的高管，也在丹纳赫体系内获得了新生？！

案例一：Keithley收购及整合协同

丹纳赫旗下之前有电子测量测试平台（现已分拆到Fortive），2010年前应该是行业老二，行业老大是安捷伦。2010年，丹纳赫开始超过安捷伦，但是领先不多。重要变化时点是：2010年底丹纳赫成功收购Keithley，结果在2011年的电子测量测试收入方面，丹纳赫成功拉开与安捷伦的距离，成为无争议的行业老大。

Keithley是直流精准测量领域的领先供应商，2010 年营收1亿美元，产品与技术和丹纳赫当时下属的泰克（Tektronix）以及 Fluke 互补。

并购之后，丹纳赫通过DBS体系对Keithley进行改造和调整，收获非常好的经营效果：

销售部门：Keithley由之前的直销，转为利用泰克全球销售网络的优势；

生产部门：在生产和供应链方面采用精益生产管理优化，并且安排Keithley 50%的产能搬迁到泰克在上海的生产基地。泰克上海工厂是丹纳赫全球最佳工厂，生产效率非常高，进而导致Keithley生产成本下降，并且更接近亚洲市场；

研发部门：利用泰克在中国的研发中心，扩充Keithley产品设计团队，快速迭代，进入中低端市场，并和Fluke建立技术共享平台；

管理层：并购后，并入泰克作为一个事业部，DBS培训，后总经理由泰克高管抽调。

整合的结果：Keithley进入了多个细分市场并排名靠前，整体盈利水平高于丹纳赫平均水平，是泰克成长最快的事业部，并帮泰克继续锁定仪器行业整体排名第一。

案例二：赛沛（Cepheid）收购整合

赛沛（Cepheid）2016年加入丹纳赫诊断平台，它创立于1996年，是分子诊断行业的领导企业，致力于临床快速分子诊断产品的研究与生产。在美国医院分子诊断同类型设备的装机量中，Cepheid占比最高，接近25%，超过Roche、BD和生物梅里埃等业界巨头。

在赛沛（Cepheid）加入丹纳赫集团后，管理层应用DBS工具对赛沛（Cepheid）进行了一系列改造，取得了非常好的效果。

加入丹纳赫集团之前，Cepheid的毛利率为50%左右，净利还经常为负数，及时发货率

加入丹纳赫集团之后：

运营指标层面，通过DBS的改善，Cepheid市场能见度增加了3倍，销售漏斗扩大了2倍，新增加了20%客户，及时发货率提高到了95%；

财务指标层面，加入丹纳赫两年后，Cepheid在营业收入保持约20%增长的同时，毛利率提升为60%左右，净利率增加为20%左右。

DBS：哲学演进制度体系 体系渗透灵魂文化

基于公司业务多元化的背景与现状，丹纳赫将企业目标高度概括和提炼为：帮助实现生命潜力（Helping Realize Life’s Potential）。

在这一共同目标下，丹纳赫将自身核心价值观总结为如下五条：

——最佳团队获胜（The Best Team Wins）：把人才列在第一位，表明对人才的极端重视；

——倾听客户的声音（Customers Talk, We Listen）：客户才是最重要的；

——持续改善是我们的生活方式（Kaizen Is Our Way of Life）：强调Kaizen，开始进入DBS内核；

——创新定义未来（Innovation Defines Our Future）：强调创新对未来的极端重要性，这让丹纳赫在自身定位上越来越脱离传统制造、靠近科技公司；

——为股东而竞争（We Compete for Shareholders）：最后一条，但显然不是最不重要的。

写入丹纳赫《行为准则》的核心价值观

上述五条核心价值观，涵盖了股东、员工和客户等所有重大利益相关群体，并强调创新和持续改进，是对丹纳赫精神非常好的概况。丹纳赫通过上述五条核心价值观、及日常运营中体系化的丹纳赫商业系统（DBS），来实现公司共同目标。

下图是对丹纳赫共同目标、价值观、DBS体系关系的高度提炼。在共同目标的基座下，以共同价值观加持和护航，丹纳赫商业系统（DBS）的核心内核围绕“质量、交付、成本、创新”四点展开，而运作上则以4P（人、计划、流程、业绩）为核心。4P（人、计划、流程、业绩）构成了丹纳赫商业系统（DBS）永无完结的、持续改进的过程和周期循环。

丹纳赫的名字及DBS起源，均有些东方哲学意味（DBS本身更是直接学习丰田的产物），但其发展演进过程中，抛弃玄学，进化成一个以数据和计量为基础的现代商业管理系统。在丹纳赫，所有工作都以计量为基础实时进行评价，这些指标的时间单位包括月、周、日，甚至在工厂内部到“小时”级别。

关于精细化的管理也有些副作用。到2006年，丹纳赫梳理发现其所谓关键业绩指标有150个！这让管理工作一定程度上成为一种负担。丹纳赫删繁就简，把业绩指标进行提炼，并总结出八大核心价值驱动器，分别为：

——核心增长（core growth）；

——营业利润扩大（operating margin expansion）

——营运资金回报（working capital returns）

——资本回报率（return on invested capital）

——按时交付（On-time delivery）

——外部质量（External quality）

——内部晋升率（internal fill rate）

——离职率（Retention）

前四个指标是财务角度，后面两个指标是从客户角度，最后两个指标则从员工角度。这八大衡量指标，其实和丹纳赫五大价值观保持基本一致。

丹纳赫各个业务体系都用这八个指标来衡量和回答：丹纳赫是否正在赢得竞争？

在DBS设计和实施过程中，流程导向是基础性因素。丹纳赫时任CEO Tom指出，DBS提供的管理工具使用起来未必容易，但这些工具必须满足如下要求：可重复、可持续、可传授、简洁。

丹纳赫总部位于美国华盛顿DC，只有40人规模，主要有四个部门：并购融资部、财务行政部、战略发展部和DBSO。DBSO，是丹纳赫主管DBS体系建设、运营和评价的部门。DBSO，应该是极度精简的丹纳赫总部，与其他大公司有根本区别的一个部门。

James Lico，现任Fortive CEO，曾任丹纳赫执行副总裁、并主管DBSO。他在高管访谈中提到：丹纳赫一直在学习和尝试将DBS进行更大规模的应用，并为公司扩张准备好制度和思想武器。2003年，当James 为DBSO主管时，Mitch Rales曾问他在接下来3-4年，如何教2.4万人学习使用DBS。James很诧异，因为丹纳赫那时员工总共就有2.4万人。Mitch Rales解释道，丹纳赫未来3-4年规模上可扩大一倍，这一过程中教好和用好DBS是使命和职责，需预做准备。

如今，DBS体系熟练使用，是丹纳赫管理人员必须具备的能力，高级经理每年都要根据其DBS熟练程度进行评级。在每年的丹纳赫领导力大会上，连续3天，需要各业务线管理人员就最佳管理实践做40-50场讲演。每场讲演都有类似格式：发现问题、根源所在、解决方案、案例总结（是否可有更好解决路径）及给同事的建议，并留下邮箱地址和电话号码，方便同事间咨询交流。整个丹纳赫，其实就是一所DBS大学。

丹纳赫一般会先在集中教室内教授DBS体系，但很快将课堂转移至实际应用的现场。活学活用，才有最好的教学效果。

丹纳赫所有高管，包括CEO，每年都要拿出2-3周教授DBS课程。而超越课程本身，丹纳赫会组织活学活用的持续改善（Kaizens）沙龙和小组，各业务板块领导及集团CEO都在其中，业务板块领导提出其经营挑战，与集团CEO互动，以DBS为指导找出解决方案。

有真，必有伪；上有所好，下必甚焉！在集权的组织架构内，常见造假搪塞之风。丹纳赫对此有着清醒的意识。如川普经常喊媒体“FAKE NEWS”一样，丹纳赫领导善于辨别、去伪存真，会不留情面指出“Fake DBS”！Fake DBS包括形式上漂亮的三维图表和涂色、走不通的流程图等。区别真伪的根本方法是：数据和事实！缺少数据和事实支持的杜撰和吹牛，在丹纳赫是很危险的做法。

有这样务实而长期坚持并有效的体系，DBS成了丹纳赫的灵魂和文化，而丹纳赫也一定程度上形成了文化自信，不会轻易为外界的“时尚”（如Six Sigma）所迷惑，不会偏离数十年精心打造的DBS体系，而是一心一意搞DBS革命、促丹纳赫经营！

更为难得的是，丹纳赫虽已全球瞩目，但不忘初心！

丹纳赫高管曾谈到：我们有小公司的灵魂！我们依然记得周五时大家一起在仓库搬产品的时光；即便成为公司高管，我们依然会接技术支持电话。即便那些日子远去，丹纳赫核心层依然记得并会用心保护好公司文化；同时，展望未来、与时俱进。

作者：向问东  

来源：璞公英

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敬请期待丹纳赫系列最后一篇小结。

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