典型经验

乐高集团的战略

乐高集团的使命是

“激励和发展未来的建设者”

“Inspire and develop the builders of tomorrow.”

愿景是“创造玩耍的未来”。

“Inventing the future of play.”

为了实现这些目标，公司采用增长战略和创新战略。

乐高战略风险管理

乐高集团分四步开展风险管理，如图1所示:

第一步，通过严密的战略风险应对，将传统ERM中的财务、经营、风险和其它风险补充到全面风险管理体系中。

第二步，在2008年增加了蒙特卡洛模拟，以了解财务业绩波动性(事实证明这一点很重要)及其驱动因素，以便将风险管理纳入预算和报告流程中。

第三步，制定主动风险和机会计划(AROP)，在项目决策最终决定之前，业务计划要作为准备业务示例的组成部分通过系统风险和机会过程测试。

第四步，应对不确定性，管理层努力确保长期战略与非计划中的未来变化有关，而且相适应。

图1 乐高集团风险管理的四大要素

第一步：全面风险管理

图2展示了全面风险管理向战略风险管理的演变。

2006年之前，全面风险管理组合中缺少战略风险。为解决这个问题，汉斯基于25年来在乐高累积的经验和CFO的要求，开始关注战略风险管理。

公司在其经营过程嵌入了风险管理，操作风险——轻微破坏 ——由计划和生产部门来处理。员工健康和安全获得OHSAS 18001认证。

通过与公司的合作伙伴(保险公司和经纪人)密切合作，以明确的保险计划来管理有害风险。信息技术安全风险是一个明确的职能领域，金融风险涵盖货币和能源对冲及信用风险，法律上积极开展商标侵权及文件和合同管理。

但战略风险没有得到明确的或系统的管理，所以CFO责成汉斯确保能即时推行。

图2 乐高ERM伞：增加战略风险

第二步：蒙特卡洛模拟

2008年，Hans将蒙特卡洛模拟引入了这一管理过程。他开始定义蒙特卡罗模拟如何应用于风险管理。现在它被用于三个方面：

图3 蒙特卡洛模拟和乐高集团的风险偏好

第三步：AROP，商业项目的积极风险评估

当乐高组织实施规定的最小规模或复杂程度的业务项目时，必须包含处理风险和机会的明确定义和方法。汉斯说:

第四步：拥抱不确定性，界定和检验战略

为了在决策过程中更进一步，乐高集团增加了一套系统的方法来定义和测试战略。这是一个战略过程，我们正在关注世界的趋势。行业正在前进，世界正在迅速发展。

PAPA模型

当看到这些情景所激发的问题时，乐高集团使用它所称的停顿、适应、准备、行动(PAPA)模型，如图4所示。

PAPA模型提供了一个很好的架构，可以对风险进行优先级排序并设定适当的行动步骤。

战略风险管理投资回报

在高层管理人员的大力支持和强烈关注下，乐高集团的风险管理方法发生了很大变化。他们已经证明了风险管理工作所做的努力的价值，还明确地将风险管理纳入了公司经营管理的大部分关键规划过程中:

根据实际数据，乐高在2006年至2010年期间的平均增长率为20%，而这个市场每年仅增长2%和3%。

持续2006年至2012年，累计年增长率达到20%，公司规模扩大了三倍。除此之外，盈利能力也发展得相当显著，销售回报率从2006年的17%增长到2012年的34%。

汉斯说，“风险管理不是这些成绩的全部驱动因素，但它确实是一部分。它让我们承担更大的风险和进行更多的投资。蒙特卡洛模拟显示了什么是不确定性，并且将财务规划过程转变为更加动态的估算方法的关键因素。

风险承受能力已经向我们显示了我们准备在董事会和企业管理团队之间承担多少风险。这意味着我们已经准备好做出比以往更大的供应链投资，并且能够实现比我们想象中更大的增长。”

结 论

汉斯说，我们要强调的是， 风险管理与风险规避无关！

或者更确切地说，你希望比竞争对手获得更大的机会——你需要准备得更好。

世界上 速度最快的赛车拥有最好的刹车和最好的转向，使他们能够更快速地行驶。

风险管理应该使组织能够明智的承担增长和创造价值所必需的风险。

参考文章

一场风险、机会与不确定性之间的终极对话

关于不确定性、风险、机会和威胁概念的再思考

本文节选自《企业风险管理 全球最佳实践与案例精选》第四章，详细内容请参考书籍，购买链接：

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