加强六西格玛管理的未来影响

随着六西格玛在通用电气公司进展顺利，六西格玛被许多其他公司所注意、接受并运用。今天，六西格玛的应用已经超越了摩托罗拉和通用电气，从世界的西部发展到了东部，从财富500强的跨国公司到普通的组织，从制造业到服务行业比如银行和医疗保健，扩展到了全世界的范围。大家已经意识到六西格玛不仅是一个改善质量的方式而是一个管理概念和持续改进、加强领导力、提高客户满意度、增加利润和提高商业竞争力的系统性方法。六西格玛的DMAIC已经流行起来，尽管它对于结构不合理的问题可能不是很有效。

3.六西格玛成功的要素

从六西格玛的历史发展角度来看，虽然六西格玛的概念起源于统计学，而且作为一个关于管理方面持续改进的框架，但是它的发展已经超越了统计本身的内容。在此之前，很多作者都已经讨论了六西格玛的关键因素(Hahn et al. [17]; Kwak and Anbari [28]; Shroeder et al. [36])，但是六西格玛所包含的内容与过去的质量大师所倡导的内容有明显的相似之处。例如，Shewhart和Deming的计划-执行-检查/研究-行动（P-D-C/S-A）周期，以及朱兰的十个质量改善步骤在六西格玛DMAIC实施中反映出来，尤其是后者：1、提高对改进的需要和机会的认识；2、为改善设立目标；3、组织去达到目标；4、提供培训；5、开展项目来解决问题；6、报告进程；7、给予认可；8、交流成果；9、保持改进的得分；10、通过对公司常规制度和流程的年度改进来保持动力。

六西格玛虽然建立在质量专业的基础上，但它从三个方面确保了其显著的效果：首先，一个持续且自上而下的方法（它与相信质量控制的人的理念有根本的不同）；第二，强调项目的选择，关注项目对组织目标的战略价值，第三，所有改进项目中统计思维的普遍存在，以及更加结构化和系统化的方法。尽管六西格玛框架最初可能看起来很新颖，但其实施过程中没有任何可以被解释为违背质量大师的教学和训诫的内容，如德明（德明[12]）、朱兰（朱兰和戈弗雷[26]）、费根鲍姆（费根鲍姆[14]）等等。六西格玛的贬低者可能会关注分析方面，如“1.5西格玛转移”，但不会关注基于事实数据分析减少变化和决策的概念。

4.六西格玛的学术研究

关于六西格玛的文献有两种类别：应用型文献和学术型文献。最早时期，文献来自于实践者并聚焦于应用。在工程管理的许多领域，学术研究通常是新的、改进产品或应用的先兆。与六西格玛在全世界公司的广泛应用对比，2000年以前对在学术研究上的六西格玛是相对缺少的。以前关于六西格玛的早期文献主要包括对它是什么的详细阐述，与过去的框架（比如全面质量管理（TQM））相比，更多的以研究为导向的文献侧重于关注问题，比如它的性质。在2000年之后，关于六西格玛的研究有了大幅度的上升，且与之一样，六西格玛在工厂被快速的传播和接受，正如运营管理杂志（JOM）所报道的那样——如《运营管理杂志》（Jom）所报道的——如Linderman等人[29]zu等人[41]和国际生产经济学杂志（IJPE）——如Chakraverty[9]和De Mast和Lokkerbol[11]所述。布雷迪和艾伦对文献作了详细的描述[6]。

一般来说，已发表的六西格玛论文可大致分为以下几类：

4.1 案例研究

分散在不同期刊上的六西格玛案例研究，由两种类型组成，一个是与其在公司级（Goel and Chen [15]; Kumar et al.[27]）变革的结果相联系；另一个是关于在技术或者管理领域特定的问题（Hsu et al.[23]; Sohoo et al. [37]; Su et al. [38]）。工程期刊上出现的许多账户旨在让技术人员从解决问题的角度了解六西格玛。这方面的文献大多都是实用性的。

4.2 理论进展研究

这主要关于在六西格玛背景下的基本框架及其发展，同时经常涉及六西格玛与其他管理模型之间的关系，无论是理论上还是实践上——例如，参见Schroeder等人。[36]，Linderman等人[29]和zu等人〔41〕。

4.3 研究六西格玛的成功因素和实施模式

有许多这样的研究是基于系统前景来实施的，并且普遍是利用调查结果的。这个解释也是从数据层面到策略层面的，参见Chakravorty [9], Pande et al. [33], Sanders and Hild [35] andBreyfogle III et al. [7].

4.4 关于六西格玛和创新的研究

虽然已经有许多公司在管理创新上作为先驱者开始用六西格玛方法了，但是在关于六西格玛是否添加和摒弃创新精神方面出现了不断的争论和不同的看法(Antony [2];Montgomery [30]; Montgomery [31]; Hindo [21]; Hargadon[18]; Hoerl and Gardner [22];Yang et al. [39]; Bisgaard and De Mast [4]).正如Box和Woodall提出的那样，六西格玛和质量工具被用于管理在创新方面的风险，而六西格玛工具被广泛的用于产品和设计与创新的进程中，尤其是设计实验和六西格玛方法的设计。这个争论的理由是不同的人仍然对六西格玛有着不同的理解。六西格玛已经发展的很好，超越了它早期减少缺陷的阶段。Montgomery和Woodall把六西格玛分别划分为三代，并且关于六西格玛和创新方面有好的评论。

4.5六西格玛项目选择的研究

由于六西格玛项目选择本身与多标准决策有关，一些已经在项目选择进程中运用了正式过程比如多准则决策方法，同时开始了新的研究方向：例如Yang and Hsieh [40],Büyüközkan and Öztürkcan [8].

4.6 六西格玛与其他管理模式整合的研究

以六西格玛和精益生产为例：通过将DMAIC/DMADV（定义、措施、分析、设计、改变；一个对六西格玛典型的设计过程（DFSS）一些公司可以用其他DFSS进程）和质量管理体系，供应链管理，平衡记分卡等等参见Hwang [24], De Mast [10], Ehie and Sheu[13], Arnheiter and Maleyef[3]其它框架相结合，使得六西格玛的发展有很大的空间。正如De Mast 和Lokkerbol[11]所说，六西格玛是普遍的，但是DMAIC方法没有单一的权威帐户。随着六西格玛的广泛应用，DMAIC方法和所有的问题解决方法一样，都受到权力/一般性权衡的影响，这首先导致了朝着更普遍方向的进化（超越制造并且变化减少），然后适应于大量特定领域里。对于六西格玛项目，它有能力用其他管理方法和模式整合六西格玛。

因此，六西格玛通过不断地将其系统化和结构化框架与特定行业认为有用的任何方法相结合，在很大程度上归功于它的持续流行；这个结果是实现不存在需要匹配的独立部门更好的办法。正如在下一节中讨论的，这将是六西格玛自我维持的一个重要模式。

5.六西格玛未来的发展

可能在某一天六西格玛这个术语会被其他的名字所替换，但是在管理主动性方面持续改进的概念将不会过时。六西格玛的未来主要取决于两个方面：一，六西格玛能否给组织带来持续收益；二，六西格玛本身是否具备吸收和整合其它管理思想和工具使得它进一步加强自身实力。

从高层次来看，决定六西格玛的关键词是：策略、整合和创新。

5.1 策略

虽然六西格玛是针对解决系统且严谨问题的方法体系，但是它实施经验表明，其结果往往被证明是短期的和不可持续的。正如Brady和Allen[6]的文献研究那样，顶尖管理学会是对于六西格玛成功第一重要的因素。六西格玛的基本目标是建立一个长期的可持续管理模式，而这一模式又成为组织文化中根深蒂固的竞争力的核心来源，因此需要高知名度、高层次的领导认可。组织依次通过六西格玛、管理创新、技术创新、人力资源开发、企业文化形成等实现。只有在战略层面实施六西格玛，才能确保组织的建立和持续改进。

在业务战略层面实施六西格玛要求高管管理人员有制定策略目标，并制定通过六西格玛实现这些目标的计划。一个很好的例子就是中国和世界上最大的不锈钢生产商——太原钢铁公司（TISCO）。它业务目标是成为世界最具有竞争力的不锈钢生产商。在太钢实施六西格玛管理之前，高层管理人员通过标杆分析法发现太钢不锈公司主要有两个问题：产品质量低、管理能力低。太钢不锈决定通过六西格玛克服这些障碍，并在2005年将其部署到战略层面。它每五年制定一个五年计划和六西格玛实施年度计划。通过在太钢不锈公司实施六西格玛在质量改善、管理团队发展和可持续性发展方面实现了巨大的成功，并赢得中国质量奖项。现在六西格玛变成了太钢不锈的的企业文化。

5.2 整合

如上所示，六西格玛与其他管理模式及方法的整合一直是六西格玛研究和实际实施的重点，它将继续成为趋势。六西格玛管理集成有三个基本维度，如下图1所示。

在战略层面，为了帮助组织实现其战略目标，六西格玛中的项目选择必须充分考虑组织的目标，并通过这种战略和关键过程指标（KPI）的分析来确保改进的机会；这样的机会将组成六西格玛项目的方向。从战略的角度来看，SWOT分析，商业战略布局，平衡记分板等等是对识别改进机会有效的工具。

通过这个存在的六西格玛知识体系（例如美国质量学会（ASQ）黑带的知识体），很难限制六西格玛工具的范围。事实上，在方法层面上，六西格玛工具包应该是开放的，这样可以使得六西格玛可以与许多管理理论和方法相整合，比如精益生产、质量管理系统、卓越绩效模型、供应链管理、约束理论等等。越来越多的企业现在已经在实施六西格玛精益生产；然而，在一个严肃的六西格玛组织中，“精益”的概念和实施已经被考虑在内了。

就过程方面而言，虽然DMAIC方法是严谨、有效的，但是它的部署仅仅改善了现有的过程，而在产品或服务的设计中，影响体现在质量、成本和周期时间上。现在更多的公司开始用六西格玛设计，这可能是今后六西格玛研究的重点。

5.3创新

作为企业创新和持续改进体系，六西格玛有着两种不同的特性：第一个是在管理模型上，六西格玛利用计划和执行两者整合，通过领导力和高层管理者的参与去促进区域优化，比如进程优化、持续改进、知识管理、供应链管理；第二是操作方法本身，它收集了管理思想、方法和工具以有效的方式提供可操作的技术路线图，使得整合和创新伴随进程完成。现在六西格玛方法被广泛使用在新产品和服务的开发上，他们拥有了全新的、广泛的市场；这就是创新（(Box and Woodall [5]）。六西格玛的未来取决于我们对六西格玛的理解是否能超越它旧的度量意义。正如Montgomery and Woodall[32]所说，这个指标是六西格玛改善进程和产品设计框架的非必要方面，现在弊大于利。

6.扩展到服务系统

进一步感受六西格玛影响的一个重要方向是将改进计划应用于服务系统。许多研究人员从Parasuraman[34]等人的开创性工作开始。但是，与六西格玛应用于服务系统相关的一系列挑战仍然存在，其中一些挑战如下：

（1）“质量第一”或CTQ（品质关键点）指数的定义不总是那么简单：客户期望通常是个人的和主观的，因此很难规定和测量。

（2）由此产生的结果是，构成缺陷或缺陷的内容可能不容易定义，并且服务交易很少属于两个定义良好的状态。

（3）缺陷或缺陷的内容识别可能会延迟，并且缺少对称性，即无缺陷或无缺陷内容，，这通常很少被注意到。

（4）服务过程通常需要更多的定制，其结果依赖于位置，因此不容易实现标准化。

（5）产中的共同因素，如原材料或库存管理的作用，可能是不相关或不适用的。

（6）信息的转化和利用往往是重要的考虑因素，而不是物流。

（7）对于问题解决，系统边界和限制是难以界定的。

（8）噪声的影响，即来自未知和/或不需要来源的干扰，可能是意外的和/或重大的。

（9）客户本身可以自愿或非自愿参与（例如，通过网上信息计划休假，或以在线支付作为唯一选择方式的自主购买商品）。

（10）生活方式，价值观和文化因素与“消费者满意度评估”有关的。

（11）基于上述考虑，校准和基准化过程的尝试可能不准确、不可能，或者只是毫无意义。

（12）最初的六西格玛概念，如“短期”和“长期”的绩效水平，可能更难客观地进行评估。

因此，在面对面向服务项目时，接受过制造过程问题处理培训的六西格玛黑带可能过于僵硬。与制造业中的数据不同，通常可用于服务系统的数据往往具有统计特性。如果服务系统中六西格玛问题解决的结果是被发现是缺乏的，很可能的原因不是六西格玛的失败，而是用于分析的工具的不足。

7.六西格玛的普遍实现

六西格玛的传播和流行在很大程度上被忽视的一个重要机会是它在中小型企业中的传播。到目前为止，几乎所有六西格玛成功的案例兜是基于在大型企业的应用，有时就会留下六西格玛仅仅适用于大型企业的印象（Harry 和Schroeder [19]; Pande et al. [33]）。我们可以理解，大型组织往往是成功的趋势制定者和成功的典范，但是六西格玛已经达到了一个不再怀疑其有效性的阶段，而且在这种方法中没有任何元素表明它应该是大公司和跨国公司的专利。

实现自上而下方法的一个重要考虑因素是在较小组织中发现的更平坦的组织结构，这实际上促进了思想和实践的变化。因此，举例来说，六西格玛可以无需从人力资源或质量部门安排计划，很快地落实到位。事实上，一旦确定了方向，所需的人力、原材料、六西格玛项目的机器时间等具体资源就可以在没有任何公司官僚作风的情况下进行组合；若结果良好，就不会遇到正式的变更、采用或标准化。许多“不在这里”的阻力，就像在大型、多地点的组织中看到的一样。因此，现在是小公司用其组织敏捷性来利用六西格玛所能提供的优势的时候。

从另一个角度看，由于生产运行时间短，物流需求短，许多中小企业往往采用次优的做法和流程。这实际上为有效的六西格玛应用提供了有趣的机会。重要的是在解决问题的过程中强调统计思维；中小型企业经常遇到的棘手情况正是传统确定性方法应该让位给统计思维的地方。同样，在一个规模较小的组织中，思维定势的改变肯定比在一个拥有无数商业领袖和权力中心的多部门、多文化或多大陆组织中所能遇到的挑战要小。

8.结束语

本文讨论的重点是从高层面和实践层面来看六西格玛如何能在未来继续被识别和使用。到目前为止，六西格玛有着良好的业绩记录，这仍然被许多组织所接受的，并且往往被那些寻求改进的人所考虑。尽管六西格玛不再被视为一时的管理狂热，但如果它的存在继续局限于其“经典”形式、大公司和制造业，它可能会像以前的一些管理方法一样逐渐消失。简而言之，这个审议已经被六西格玛的价值所鼓动，反对它过去印象深刻的点。简言之，在六西格玛过去取得了令人瞩目的成功的背景下，本文的讨论受到了迄今为止六西格玛活力的启发。

即使是作为一种成熟的方法，六西格玛仍然有一个尚未开发的潜力，其受益者包括较小且不被看做是发展六西格玛的组织。

六西格玛进入服务行业是一个不可避免的现象。本文已经详细的阐述了六西格玛管理方法本身发展的各个方面。因此非常期待在未来几年里，六西格玛可以为商业做些什么，通过流行性和包容性实现什么的杰出特点，而不仅仅是DMAIC的机械。六西格玛进入服务业是一个不可避免的现象。本文还阐述了六西格玛管理方法本身的发展方面。因此，对于未来几年六西格玛能够为商业卓越所做的工作，我们有很多期望，期待是通过普及性和包容性实现，而不仅仅是作为突出特征的DMAIC机制。

致谢

该课题由中国国家自然科学基金优秀青年学者资助。返回搜狐，查看更多